Kaj bi Tesla lahko naučil trgovce na drobno o oskrbovalnih verigah

Zastoj dobavne verige je bil enkrat v stoletju kriza upravljanja, na katero nobeno podjetje ni moglo pričakovati, kaj šele biti pripravljeno. In vendar so bili nekateri v takšni ali drugačni meri. 

V kategoriji velikih trgovcev na drobno je Walmart v devetem letu večdesetletnega programa za pridobivanje več svojih izdelkov bližje domu. Podjetje se je sprva zavezalo, da bo kupilo 50 milijard dolarjev izdelkov, izdelanih v ZDA. Lani je Walmart med drugimi dejavniki navedel, da je 85 % strank podjetja "reklo, da je za trgovce na drobno pomembno, da prevažajo izdelke, izdelane ali sestavljene v Ameriki", je Walmart napovedal načrte za vbrizgavanje dodatnih 350 milijard dolarjev v ameriški proizvodni sektor v naslednjem desetletju. .

Na drugem koncu spektra je Taylor Guitar, vodilni proizvajalec akustičnih kitar. Družba je dejala, da je lahko ohranila proizvodnjo med pandemijo, ker je ustvarila globoke zaloge posebnega lesa, ki ga uporablja, ki ga je mogoče najti le v čezmorskih gozdovih in ga je treba trajnostno poseči.

Morda je podjetje, ki naj bi z zgledom poučevalo maloprodajno industrijo, Tesla, podjetje za električne avtomobile.

Kot so nedavno poročali v The New York Times, medtem ko sta GM in Ford zapirala tovarne zaradi pomanjkanja računalniških čipov, je Tesla objavila niz rekordnih prodajnih četrtletja. Lani je podjetje podvojilo število prodanih vozil v letu 2020.

Preden je izbruhnila pandemija, so bili analitiki skeptični glede cilja ustanovitelja Elona Muska, da bo podjetje "več stvari naredilo samo". Krat poročali. Ko je prizadela pandemija in Tesla tudi ni mogla dobiti potrebnih čipov, »je vzela tiste, ki so bila na voljo, in prepisala programsko opremo, ki jih je upravljala, da bi ustrezala svojim potrebam. Večja avtomobilska podjetja tega niso zmogla, ker so se zanašala na zunanje dobavitelje pri večini svoje programske opreme in računalniškega znanja.«

Pandemija je večino trgovcev na drobno ujela nepričakovano, saj je bila prevladujoča praksa v industriji, ki jo je deloma spodbudila Amazonova neusmiljena dirka do dna, osredotočanje na čim nižje stroške in manjše zaloge. 

Brian Higgins, vodja ameriške dobavne verige in operativne prakse KPMG, je pred kratkim povedal za The Financial Post, "Veliko modelov delovanja v dobavni verigi, ki jih danes vidimo kot pokvarjene, je bilo pred 20 leti utrjenih na takrat univerzalne resnice." Te resnice so po njegovih besedah ​​"proizvedle dolge in krhke dobavne verige."

Covid ni bil prvič, da je bila izpostavljena ranljivost oskrbovalnih verig. Zadnjič je bilo med gospodarsko slabostjo, ki se je začela s finančno krizo leta 2008 – velikim zlomom vrednosti premoženja – in je trajala več let. Težava takrat niso bila zamašena pristanišča, ampak učinek finančne nestabilnosti med dobavitelji.

Nabava dobaviteljev doma in bližina trženja sta trendi, ki se že v tretjem letu obdobja COVID-XNUMX razvijajo.

Ampak to je več kot razdalja pošiljanja. Zdaj bi morala biti ključna beseda sodelovanje. V krizi bodo podjetja, ki razvijajo partnerstva z dobavitelji in spodbujajo preglednost, ugotovila, da imajo vzvode in dobro voljo, ki ju ne bi imela pri virih po vsem svetu, ki so bili izbrani na podlagi stroškov.  

Kot dokaz, da to pomeni razliko, je pridobivanje zasebnih blagovnih znamk v maloprodajnem sektorju postalo diskretno vprašanje za menedžerje. V nedavni kolumni na spletnem mestu Wall Street Journal je Michael Taylor, predsednik Daymona, svetovalca za zasebne blagovne znamke, dejal, da je njegovo podjetje preučilo presek ameriških trgovcev na drobno in ugotovilo, da: »Tisti z dolgoročnimi odnosi z dobavitelji so presegli svoje konkurenca ... tudi v času težav z distribucijo."

Vsi se nameravajo lotiti tega vprašanja, vendar težave ostajajo, kot je predvideno v podatkih, ki smo jih nedavno zbrali od vodstvenih delavcev maloprodaje o motnjah v dobavni verigi. Po mnenju svetovalnega velikana McKinsey je več govora kot dejanja. Podjetje je leta 2020 anketiralo višje vodstvene delavce v dobavni verigi iz različnih panog in geografskih območij in ugotovilo, da jih je 93 odstotkov izjavilo, da nameravajo "narediti svoje dobavne verige veliko bolj prilagodljive, agilne in odporne". Leto pozneje je Mckinsey poročal, da je »le 15 odstotkov začelo izvajati strukturne spremembe«.