Nenavdušujoči načrt "Naslednji" United Airlines zanemarja pomembne realnosti

Letalske družbe ustvarjajo strateške načrte, ki pomagajo kodificirati poslovni model, načrt rasti ali diferenciacijo. Eden bolj znanih je bil Continental Airlines'Pojdi naprej načrt«, ki sta ga oblikovala Gordon Bethune in Greg Brenneman. Ta načrt je vzpodbudil podjetje in postavil jasne prioritete za več let. Številni strateški načrti so kot izjave o poslanstvu o steroidih, kar pomeni podrobnejšo vizijo, kako bo podjetje delovalo in kaj opredeljuje njegove temeljne vrednote.

United Airlines je pravkar izdal nov načrt, imenovan "United Next”. Soočeno z množičnim naročilom novih letal, ki bodo uporabljena za zamenjavo starejše opreme, nadgradnjo regionalnega letenja in dodajanje rasti, je podjetje potrebovalo način, da to naročilo postavi v kontekst. To je štiridelni načrt, razdeljen na stebre, ki naj bi navdušil in združil podjetje za hitre spremembe in rast v prihodnjih letih. Vendar pa načrt le malo opisuje, kako bodo kaj od tega naredili, in je namesto tega videti kot poenostavljen načrt, ki je obnovitev glavnih idej iz katerega koli načrta letalske družbe, kot je zanesljivo delovanje in prijazen odnos do strank.

1. steber, rast flote

Ta steber načrta Združenih je razlog, zakaj načrt sploh obstaja. United ima v naslednjih petih letih dobavljenih 500 letal, kar je velik operativni in logistični izziv. Objava načrta je poudarila, kako težko bo najti pilote, potrebne za letala, in kako bo potrebno več letaliških vrat. To je res in s povprečno dvema letaloma vsak teden pet let pomeni, da bo to herkulska naloga.

Pri tem se ne upošteva tudi upokojitev in verjetno vračilo drugih letal v istem času. Poleg tega bodo dodatni cikli usposabljanja pilotov za novo opremo, zlasti tiste, ki se selijo z regionalnih letal, pomenili, da bo višji odstotek pilotskih ur plačan za dejavnosti, ki ne ustvarjajo prihodkov.

2. steber, operativna odličnost

Ta steber je osredotočen predvsem na pravočasno delovanje, vključno s potiskanjem na čas, tudi če bi lahko zaradi tega povezave zgrešile. Nenavadna stvar tega stebra, tako kot tudi naslednjega, je, kako poenostavljen in osnovni je. Ali United pravi, da si danes ne prizadevajo za operativno odličnost, ampak morajo imeti to v razvitem načrtu, da se njihova ekipa osredotoči?

Oddelek za promet meri pravočasno delovanje letalske družbe in nedvomno United, tako kot druge letalske družbe, to spremlja ves čas. Prav tako, kot druge letalske družbe, svoje lete dopolnijo z dodatnim časom, da bi bolje izgledali na tej meritvi. Ali to pomeni, da bodo ponovno premislili o vseh vidikih zavoja letala pri vratih ali morda celo pregledali postopke vzdrževanja, da bi zagotovili boljše delovanje? Obstaja veliko razlogov, da letalske družbe ne delujejo zanesljivo, in čeprav je večino tega mogoče nadzorovati, nekatere ne. združeni redno nastopa kot letalska družba srednjega razreda, ali ta načrt pravi, da bodo porabili več denarja, zmanjšali izkoriščenost in uporabili več ljudi za boljše ali odlično delovanje?

3. steber, storitve za stranke

Tako kot pri drugem stebru se tudi pri tem postavlja vprašanje — ali se United danes ne osredotoča na storitve za stranke? Tukaj se osredotočajo na Neto ocena promotorjev (NPS), metrika, ki jo je ustvaril Bain. NPS to vprašanje zastavi vsakemu kupcu storitve; kako verjetno je, da boste to storitev priporočili prijatelju? Odgovori od 1 do 10 so odgovori 0-1 obravnavani kot nasprotniki, medtem ko rezultati 9-10 veljajo za promotorje. Ena točka za vsakega promotorja manj ena točka za vsak traktor vam daje vaš rezultat NPS, kar pomeni, da so odgovori med 3 in 8 dejansko prezrti. Rezultati NPS se tako lahko gibljejo od -100 do +100.

Z NPS in letalskimi družbami sta dva izziva. Ena je, da NPS nima zgodovinske korelacije z zaslužkom letalskih družb. Ni nujno, da so letalske družbe z nižjimi ocenami NPS finančno slabše. Drugi izziv pri letalskih prevoznikih je, da se rezultati NPS močno razlikujejo glede na operativno zanesljivost. Ko je let pravočasen, so ocene NPS ponavadi visoke, ko pa let zamuja, tudi pri splošno cenjeni letalski družbi, rezultati NPS trpijo. Pogosto je tisto, kar loči zanesljivo letalsko družbo od nezanesljive, kaj se zgodi, ko gre kaj narobe. Uporaba NPS kot primarnega merilnika storitev za stranke zanemarja številne stvari, ki jih stranke zanimajo, vključno s pozornostjo stevardes, krajšimi letališkimi linijami, boljšo hrano, neplačevanjem oddane prtljage in še veliko več.

4. steber, nadzor stroškov na enoto

Načrt United Next se osredotoča na tehnologijo kot način, kako obdržati stroške na enoto pod nadzorom, tudi ob uvedbi na stotine novih letal, usposabljanju veliko posadke in storitvi več za učinkovito delovanje in zaslužek višjih NPS. Težava pri tem je v tem, da sta največja dva stroška, ​​s katerimi se sooča katera koli letalska družba, stroški dela in goriva. Če govorijo o tehnologiji, ki bo nadomestila delovno silo, je to morda smiselno kot nadzor nad stroški, vendar verjetno ne bo dobro sprejeto pri načrtu, ki naj bi spodbudil ekipo. Novi motorji na novih letalih bi morali biti zagotovo bolj varčni, vendar bodo ta nova letala povzročila visoke stroške lastništva.

Izvajanje operacij velikih vozlišč in naper prav tako ni povezano z nizkimi stroški na enoto. Tovrstne operacije zahtevajo veliko vrat ter vrhunsko uporabo zmogljivosti in delovne sile. Zmanjšajo tudi izkoriščenost letal oziroma čas, ki ga letalo preživi v zraku, saj mora biti veliko letal hkrati na tleh in ne morejo odleteti, dokler niso vsi potniki in torbe premaknjeni z drugih letal. Tovrstna vozlišča so dobra za ustvarjanje veliko potnikov, vendar za realne stroške. Ni mi jasno, kako tehnologija to bistveno izboljša.

Štiri realnosti, ki niso obravnavane v načrtu

Vsak dober načrt ne obravnava le aspiriranih ciljev, ampak tudi odraža realnost v podjetju. Načrt United Next, vsaj kot je bilo razkrito javnosti, pogreša štiri ključne stvari, s katerimi se United sooča, zaradi katerih bo težko izpolniti svoje cilje. Najbolj očitna med njimi je delo, ne le v že omenjenih oblikah pilotov. Letalske družbe uporabljajo veliko ljudi, načrt Uniteda za znatno rast in upravljanje velikih vozlišč pa bo pomenil še več ljudi kot običajno. To bo povzročilo ogromen pritisk na njihovo plačo, plače in prejemke, poleg tega pa bo ustvarilo izzive, kako ostati zaposlen v konicah.

Naslednje vprašanje, ki ga načrt United ne obravnava, je strukturna sprememba poslovnega prometa. Z najnovejšimi študijami, ki to kažejo do 40 % poslovnega prometa se morda ne bo vrnilo, bosta rast flote Uniteda in osredotočenost na poslovni trg verjetno morala biti produktivna zaradi velikega povečanja cene občutljivih popotnikov v prostem času. Ker je "največja in najboljša" letalska družba na svetu, kot navaja generalni direktor Scott Kirby s tem načrtom, bo morda potrebno, da se bodo vsi poslovni potniki vrnili, da bodo uspešni. Niti obravnavanje tega izziva ne vnese skepticizma v načrt. Posledica tega je hitra rast nizkocenovnih letalskih družb, ki so osredotočene na prosti čas. Z najnovejšimi IPO in zagonskimi podjetji, ki so vsi osredotočeni na popotnike za prosti čas, prav ta segment poslovanja pridobiva nove naložbe in raste po stopnjah, ki so celo hitrejše, kot načrtuje United rast. Kako bo United ohranil cenovno premijo, potrebno za njihovo visoko strukturo stroškov, ni očitno.

Četrta in zadnja realnost je pomanjkanje nadzora nad cenami pri Unitedu v svojih vozliščih. Delta z levjim deležem virov in urnika v Atlanti, Minneapolisu, Detroitu, newyorški LaGuardii in vse bolj v Seattlu jim skorajda ne daje konkurence za njihov lokalni promet, zlasti med tistimi, ki bodo plačali za boljšo storitev ali neprekinjeno let. Podobno je Američan v tem močnem položaju v Dallasu, Miamiju in Charlotteu. United deli čikaško letališče O'Hare z ameriškim, ima dve cenejši letalski družbi, ki se borita za promet v Denverju, in deluje v Newarku, ki je izgubil zaščito slotov in se je močno povečala zmogljivost nizkocenovnih prevoznikov. Na letališču IAH v Houstonu je United prisoten kot v Dallasu ali Atlanti, vendar trg ni tako velik in še vedno ima jugozahod z velikim obratovanjem, ki poganja lokalne cene po mestu na letališču Hobby. Posledično United tekmuje za potnike v vseh cenah v večini svojega omrežja. Zamenjava regionalnih letal z velikimi letali ta izziv poveča, ne reši ga. Velika rast bi lahko na koncu pomenila veliko novega kapitala, ki ne zagotavlja skoraj nič donosnosti naložbe.

Če bi vam kdo rekel, da obstaja letalska družba z načrtom, ki temelji na zanesljivem delovanju, dobrem odnosu do strank in nadzoru stroškov, bi najprej vprašali: »V redu, kaj se razlikuje od katere koli druge letalske družbe na svetu?« To je resnična težava z Unitedovim načrtom Next. Vse temelji na dodajanju 500 letal v petih letih, izzivu, ki nedvomno zahteva veliko pozornosti. Načrt, ki ga United resnično potrebuje, bi vključeval "obnovo odnosov z vsemi našimi zaposlenimi", "najti način za lastništvo naših glavnih vozlišč", "delovati, kot da nam stranke niso na poti" in "prezreti rast ULCC, ker ne vseeno želijo njihov nizkocenovni promet." Kot je, je United "Next" bolj podoben United "Past".