Ta nekdanji odvetnik je motil kategorijo sladoleda s sladoledom Halo Top in zdaj cilja na čokolado s svojo novo nizkokalorično blagovno znamko

Leta 2017 je Halo Top postal številka 1 po prodaji pinte sladoleda v Združenih državah Amerike in ga je revija TIME celo imenovala za enega najboljših izumov leta. Sladoled je bil edinstven te vrste, saj je vžgal celotno kategorijo nizkokaloričnih in visoko beljakovinskih izdelkov, kjer so vrhunska podjetja celo lansirala podpisovalne konkurente, da bi se vključili v norost. Halo Top sta soustanovila nekdanja odvetnika, Justin Woolverton in Doug Bouton, blagovna znamka pa je imela eno najbolj dramatičnih zgodb o rasti v CPG industriji – prodaja se je povečala z 2 milijona dolarjev v letu 2015 in v samo dveh letih narasla na več kot 300 milijonov dolarjev. .

Danes Bouton začenja svojo naslednjo blagovno znamko, saj cilja na kategorijo, ki je dvakrat večja od sladoleda: čokolada. Leta 2021 je Bouton ustanovil čokolado GATSBY Chocolate, najnižjo kalorično čokolado na trgu, in že izdal skoraj 10 izdelkov z ambicioznimi načrti za uvedbo več inovacij v letošnjem letu, vključno z edinstvenimi izdelki, kot so skodelice iz arašidovega masla (za samo 50 kalorij na skodelico!) in prihajajoča linija na osnovi ovsenega mleka, ki je veganska in rastlinska. Sedel sem z njim, da bi se več pogovoril o lekcijah, ki se jih je naučil v Halo Topu, in o tem, kako te izkušnje uporablja kot izvršni direktor GATSBY Chocolate.

Dave Knox: Preden ste lansirali GATSBY, ste bili soustanovitelj Halo Top. Toda vaše poklicno ozadje je bilo kot odvetnik. Kako se je začelo to prvo podjetniško potovanje?

Doug Bouton: Vedno rad rečem, da je ravna črta med opravljanjem pravosodnega izpita in pripravo sladoleda. Leta 2007 sem končal fakulteto in glede na gospodarstvo, kakršno je bilo, mi je bila lahka odločitev, da rečem: "Hej, še malo bom nadaljeval s šolsko stvarjo." Pogledal sem seznam izvršnih direktorjev Fortune 500 in poleg njih je imel njihove diplome. Veliko jih je imelo MBA, vendar sem opazil, da jih ima veliko tudi diplomo iz prava. Mislil sem, da bi lahko šel na pravno fakulteto in mi bo to odprlo vrata priložnosti, zato sem šel na pravno fakulteto, saj sem že vedel, da ne želim opravljati odvetniške prakse.

Moj nekdanji poslovni partner Justin Woolverton, ustanovitelj Halo Topa, je ustvaril originalni recept v svoji domači kuhinji. Bil je tudi odvetnik in srečali smo se v odvetniški košarkarski ligi vseh krajev. Ko sem se pripravljal, da zapustim svojo trenutno odvetniško pisarno, mi je povedal o tem zdravem sladoledu, ki ga je pripravil v svoji kuhinji. Potreboval je partnerja, ki bi pomagal zbrati denar in razširiti posel. Prejel sem preskok vere in mislim, da sva oba naivno mislila, da bo lahko. Mislili smo, da je izdelek najboljša stvar od narezanega kruha in če bi ga le dobili tam, bi odletel s polic. V tem pogledu smo bili hitro ponižani!

Knox: Ker sta oba izhajala iz pravnega ozadja, kako ste s Halo Top razdelili tisto, na kar bi se vsak osredotočil?

Gumb: Veliko ljudi se zaplete v to, da poskuša najti nekoga z dopolnilnimi nabori spretnosti. To sta samo moja dva centa, vendar se ne morem strinjati z več. Nič ni raketna znanost in vsega se je mogoče naučiti. Pomembneje je imeti podobno delovno etiko, podobne strasti in podobne načine dela. To so ključne stvari pri iskanju uspešnega poslovnega partnerja, v nasprotju s tem, da "on je odličen v trženju, jaz pa v dobavni verigi." Z Justinom sva se dopolnjevala, tako da sva lahko bila odlična partnerja in si stvari razdelila. Sprva je to pomenilo, da je začel s financami in marketingom, jaz pa sem se osredotočil na prodajo in dobavno verigo.

A to nikakor ni bilo zaradi naših izkušenj. Vsega smo se morali naučiti od tal. To je ostalo res, ko smo rasli. Ko smo začeli rasti in smo morali zaposlovati ljudi, sem na težji način ugotovil, da je najem nekoga, ki temelji na življenjepisu, ki ima desetletne izkušnje s trženjem, pogosto veliko slabši najem kot le najem nekoga, ki je mlajši, lačen in manj izkušen. Nekdo, ki ima takšno miselnost, bo naredil vse in vse in bo odpravil svojo rit. Tega sem se naučil na težji način.

Knox: Če ne iščete nečije poklicne izkušnje, kako najti pravo miselnost in talent?

Gumb: Res je težko. Naredili smo toliko napak, zato je veliko tega, kar danes govorim, 20/20 nazaj in pridobivanje teh naučenih lekcij. Naš prvi najem je bil slavno naš najslabši najem, zato smo morali precej hitro preiti naprej. Tisto, kar bi običajno iskal, ni ustvarjalec življenjepisa. Ne nekdo, ki je naredil prave stvari ali označil prava polja, vedno išče naslednjo promocijo. Nekdo, ki je osredotočen na naslov ali nekdo, ki je osredotočen na promocijo, je zame samo velika rdeča zastava. Želim si nekoga, ki pravi: »Pridružil se bom za vse. Ne zanima me moj naslov. Sploh me ne zanima moja plača. Želim samo pomagati. Tako sem navdušen nad tem, kar počnete. Kaj lahko naredim?" Če lahko najdete takšno osebo, skočite in se držite zanjo za drago življenje. Oni bodo najboljši najem, kar ste jih kdaj sprejeli.

Druga stvar, za katero bi rekel, da je v nasprotju s konvencionalno modrostjo, je, da so prijatelji in družina najboljši najemniki. To so ljudje, ki jih poznaš intimno in ki te poznajo intimno. To so ljudje, ki jim teoretično lahko zaupate. So ljudje, ki bodo to obravnavali kot več kot službo. Mislim, da je to velik del življenja zagona – najti nekoga, ki to obravnava kot več kot samo službo.

Knox: Kako predlagate, da se podjetniki v tistih zgodnjih dneh startupa spopadejo s temi neznanimi izzivi?

Gumb: Začne se z nestandardnim razmišljanjem in uporabo nekaj taktik. Najprej morate imeti to nenasitno željo po učenju. Morate se želeti pogovarjati s komer koli in z vsemi in samo izvedeti, kdo so, kaj počnejo, kako to počnejo in zakaj to počnejo. Ta radovednost mora biti v vaši DNK. Drugič, iti morate z mislijo začetnika, pri čemer uporabite logiko prvih načel Silicijeve doline. Priti morate in postavljati vprašanja, kot so: »Zakaj to spet počneš? Zakaj je to pomembno?" In potem ne morete sprejeti njihovega odgovora kot evangelija, ampak premisliti o njihovem odgovoru in reči: »Ali je to smiselno?« Ali obstaja boljši način, da razmišljate o tem ali naredite to? To je bistvo inovativnosti. Gre za iskanje vrzeli in iskanje krajev, kjer lahko res imaš priložnost narediti nekaj posebnega.

Knox: Ker se je podjetje začelo hitro širiti, ste imeli vedno cilj v nekem trenutku prodati podjetje?

Gumb: Vsekakor je bil načrt. Nismo želeli biti metaforični Ben in Jerry, ki prodajata sladoled čez 60 let. Naš namen je bil oditi od prvega dne. Kar je bilo zanimivo pri naši zgodbi, je, da smo imeli noro rast, ko smo z 2 milijona dolarjev bruto prodaje v letu 2015 narasli na več kot 350 milijonov dolarjev maloprodajne prodaje v dolarjih leta 2017. To je v obdobju dveh let z 2 milijona dolarjev na 350 milijonov dolarjev. To je najbolj neverjetna krivulja rasti, kar sem jih kdaj videl. Biti del tega in sedeti tam za mizo, je bilo neverjetno. Slaba stran je bila, da smo prehitro rasli, da bi nas pridobili. Ko tako hitro rastete, to ni tako linearno, kot od 2 do 20 milijonov dolarjev do 50 milijonov do 75 milijonov do 100 milijonov dolarjev. To je bolj standardna krivulja rasti, ki si jo podjetja lahko zavijejo. Od 2 do 300 milijonov dolarjev se nihče ne bi mogel zares obrniti na to. Leta 2017 smo dobili ponudbo za prodajo podjetja za 50 milijonov dolarjev. Odšli smo iz sobe in vprašali, ali nameravajo dodati še eno ničlo.

Nato smo se v letih 2018 in 2019 soočali z upadi iz leta v leto, ker je takrat na trg vstopila konkurenca. Bili smo na drugi strani krivulje rasti. Tudi če zaslužite 250 milijonov dolarjev, to ne izgleda tako dobro v primerjavi s 300 milijoni dolarjev leto prej. Imeli smo težaven prodajni proces, ker smo prehitro rasli, da bi prodali na vrhuncu, nato pa smo morali prodati, medtem ko smo poskušali razložiti upad v primerjavi z letom dni in kako smo stabilizirali poslovanje. Vedno je bil načrt za prodajo, vendar se najboljši načrti pogosto zapletejo.

Knox: Kako ste vzeli te težko prislužene lekcije o rasti Halo Top in jih uporabili v svojem naslednjem poslu z GATSBY?

Gumb: Bolj ko sem odmaknjen od tega, kar zdaj imenujem legacy Halo Top in razprodaje, bolj sem srečen. Odpravili smo se in verjamem, da si sam ustvariš srečo v življenju. Toda zdi se, kot da je bil ta tanek kot britvica v smislu uspeha ali neuspeha. Na srečo smo padli na desno stran britvice.

V zapuščenem Halo Topu nikoli nismo postavili kulture podjetja tako, da bi zapisali poslanstvo podjetja ali podobno. Bili smo tako hudičevo nagnjeni k temu, da bi bili temu, kar smo imenovali protikorporativni, in da nismo imeli teh korporativnih formalnosti ali birokratskega stroja, ki je vse upočasnil. Želeli smo ostati okretni. Toda ko rastete v obsegu, postanejo te stvari, kot je poslanstvo podjetja, tako pomembne, ker na neki točki nimate osebnega odnosa z vsemi. Kar sem se naučil nazaj, je, da obstaja ravnovesje. Zelo pomembno je zagotoviti trdne temelje v smislu ljudi in ekipe, pa tudi kulture in poslanstva, na katerih lahko gradite. Če ste to storili, ko se soočate s težkimi časi, je to lahko vodilna luč skozi temne dni, severnica, na katero gledate.

Druga lekcija se v resnici osredotoča na proces in ne na rezultate: potovanje, ne cilj. Osredotočite se samo na tisto, kar lahko nadzirate, ne na tisto, kar je izven vašega nadzora. To je zame izziv. Vsi smo ljudje in težko je preprečiti ta zunanji hrup, se ne osredotočati na svoje konkurente, ne biti na LinkedInu in skrbeti, kdo je pravkar zbral 10 milijonov dolarjev serije A. Hrup je lahko strupen za vašo moralo in tvoje stanje duha. Pomembno je, da se osredotočite na to, kaj vaša ekipa dela najbolje. Osredotočanje na proces in nadzor nad tem, kar lahko nadzorujete. Za to je težko imeti disciplino. Zame gre za to, da to redno ponavljam in to vnašam v organizacijo.

Knox: Kaj je bil navdih za lansiranje GATSBY Chocolate kot vašega naslednjega podviga?

Gumb: Moji najljubši dnevi zagonskega življenja so mletje, zgodnji dnevi, ko ste samo vi in ​​majhna ekipa. Tako intimen je, tako intenziven, a mi je absolutno najljubši. Vsekakor sem pozabil, kako prekleto težko je. Toda zdaj, ko sem spet v tem, ne bi mogel biti srečnejši, vendar ni lahko.

Z ekipo GATSBY smo se vprašali, kaj želimo narediti naprej. Imeli smo netekmovanje, tako da se nismo mogli vrniti v sladoled, a vse izven sladoleda je bila poštena igra. Pogledali smo veliko kategorij. Na koncu smo se odločili za čokolado iz nekaj razlogov. Prvič, tam ni bilo nobene druge nizkokalorične čokolade. Tudi čokolade z nizko vsebnostjo sladkorja, kot je Lily's, imajo skoraj toliko kalorij kot blagovna znamka, kot je Hershey's. Številka dva je bila velikost nagrade. Trg čokolade v ZDA je dvakrat večji od svetovnega trga sladoleda. Nebo je bila meja z inovacijami, ki smo jih lahko naredili, in to bo zabavna kategorija za spopadanje.

Knox: Ko ste se odločili za kategorijo, kako ste se začeli spopadati s tem vpogledom v nizkokalorično prehrano?

Gumb: Začne se z osnovnim izdelkom in osnovno formulo. Več kot eno leto smo razvijali naš recept in tukaj poskušate narediti vse, da zmanjšate kalorije. To ni raketna znanost za ljudi v tem prostoru, ampak poskušate zmanjšati sladkor, dodati beljakovine, dodati vlaknine in zmanjšati maščobo, kjer lahko. Na koncu dneva mora biti izdelek osupljiv. Želiš priti do točke, ko bo sam izdelek obdržal tako rekoč vse, ki ga poskusijo, ker so preprosto navdušeni nad tem, kako odličen je glede na okus, teksturo in hranljivost.

Ko to storite, je druga faza inovacije postati inovativen v več razsežnostih. Nihče nima naše kalorične igre, toda kaj lahko še storimo, da premagamo okvir, ko gre za okus ali obliko poleg prehrane? V bližnji prihodnosti bomo predstavili nove izdelke, ki ne bodo imeli le prehranske igre, ampak bodo resnično presenetili in navdušili vse z nečim, kar je zelo novega glede okusa in oblike.

Knox: Ko imate ta diferenciran izdelek, kako mislite o pravih odločitvah pri distribuciji?

Gumb: Za vsako blagovno znamko se začne z vašim izdelkom. Ni vredno pridobiti stranke, dokler vaš izdelek ne obdrži te stranke. Če niste dosegli tega praga, ne bi porabil niti dolarja niti ene sekunde časa, da bi koga pridobil. Dokler ne dosežete tega praga, potem gledate na te različne vertikale prihodkov.

Ampak mislim, da ni skoraj dovolj osredotočena na dobičkonosnost, zlasti na ekonomiko vaše enote, in na zdravo bruto maržo. Poudarek je običajno na prihodkih in večkratnikih prihodkov, ki poganjajo vaše vrednotenje. In to vodi do »uspešnih« blagovnih znamk, ki še vedno niso dobičkonosne, kjer izgubljajo desetine milijonov dolarjev na leto in so celo postale javne.

To je zame noro. To ne pomeni, da na ta način ne morete imeti uspeha, vendar je tako, kot da bi poskušali ujeti strelo v steklenico in zadeti na loteriji. Lahko pa se poskusite postaviti za najboljšo možnost za uspeh, da bo verjetno namesto sreče, da se je to zgodilo. Če se osredotočite na dobičkonosnost, zlasti na ekonomiko enot znotraj prihodkovnih kanalov, je to kritičen del. Ne lovite se na primer za milijoni dolarjev prihodkov D2C, če vas bo to stalo več. Poznam veliko blagovnih znamk, ki dosegajo 20 milijonov dolarjev prodaje, vendar porabijo 20 milijonov dolarjev za trženje, da bi dosegle to prodajo. Opravljaš vse to delo in ves ta trud in si samo hrček na kolesu, ker imaš na koncu dneva še nič ali manj, če ni donosno. To je nekaj, česar smo se naučili na težji način in čemur smo pri GATSBY-ju zelo pozorni.