Pandemija je za vedno spremenila poklic upravljanja dobavne verige

Običajno je, da strokovnjaki gledajo naprej in napovedujejo, kako se bo panoga ali poklic spremenil. Včasih je lahko bolj pronicljivo pogledati nazaj in opaziti možnosti, ki so se pojavile v zadnjih nekaj letih. Spremembe v poklicu upravljanja dobavne verige so dramatične.

Prvič, izraz »upravljanje dobavne verige« ni bil v splošni rabi pred COVID. Če je strokovnjak rekel, da dela na področju upravljanja dobavne verige, je moral razložiti, kaj to pomeni. Nič več. Zdaj pa je izraz, čeprav je vseprisoten, postal nekakšen izgovor. Če greste v trgovino in nekaj iščete, pa tega ni tam, lahko trgovci za to okrivijo dobavno verigo, ne glede na pravi vzrok.

Drugič, obstajale so ogromne finančne spodbude, ki so jih zagotovile države po vsem svetu, da bi preprečile, da bi svet zapadel v depresijo. To je delovalo. Spremenila pa je tudi razmerje med delom in kapitalom. Skratka, delavci imajo več izbire. Težje je najti in obdržati delavce. Posledica tega je, da morajo podjetja, namesto da bi bila tako osredotočena izključno na delovno učinkovitost, upoštevati moralo. V skladiščih je na primer ena rešitev upravljanje dela. Sistemi za upravljanje dela razdelijo delo na zelo podrobne dejavnosti, postavijo cilje za opravljanje teh nalog v dodeljenem časovnem obdobju in merijo, kako delavci delajo glede na časovne standarde tekom dneva. Dokazano je, da te rešitve bistveno povečajo produktivnost. Zdaj pa ponudniki rešitev za upravljanje skladišč govorijo o igrifikaciji – kako lahko aplikacija delavcem naredi delo zabavno?

Trend avtomatizacije ni nikoli izginil. Toda težave pri iskanju delavcev so postale velik izziv v številnih tovarnah in skladiščih. Že tako hitro rastoči trg skladiščnih robotov in prilagodljive tovarniške avtomatizacije je zaradi tega postal preobremenjen.

Tretjič, vse motnje v dobavi zaradi COVID-a so prinesle potrebo po boljšem obvladovanju tveganj v dobavni verigi. Obvladovanje tveganja je bila težka prodaja. Multinacionalke so vedele, da se lahko zgodijo dogodki, ki jih lahko stanejo na desetine ali stotine milijonov dolarjev. Toda ti dogodki niso bili predvidljivi – lahko se zgodijo, lahko pa tudi ne. In številni posamezni dogodki, ki bi se lahko zgodili, so bili tako redki, da so jih označili za "dogodke črnega laboda". Posledica tega je, da podjetja niso mogla izračunati donosnosti naložbe v izboljšanje teh zmogljivosti. Tako veliko podjetij ne vlaga v to tehnologijo. Podjetja običajno sprejmejo izboljšano obvladovanje tveganj v dobavni verigi po katastrofi – ko je konj že pobegnil iz gorečega hleva. Na primer, avtomobilska industrija je sprejela obvladovanje tveganja po jedrski katastrofi v Fukušimi. COVID je bil dogodek kategorije Fukushima, ki je veljal za vse industrije.

Ko pa so podjetja sprejela napredne rešitve za obvladovanje tveganj, so odkrila, da čeprav so bile nekatere od teh rešitev zelo dobre pri prepoznavanju tveganj v realnem času na eni stopnji navzgor v dobavni verigi, niso mogle prepoznati tveganj, ki se pojavljajo na več ravneh navzgor v dobavni verigi – tako imenovan "n-tier problem." Vendar se je izkazalo, da so motnje v oskrbi zaradi bolezni COVID zelo pogosto težava n ravni. Na primer, avtomobilska industrija, ki je izgubila milijarde zaradi pomanjkanja polprevodniških čipov, je imela dobavitelje, ki niso mogli dobiti čipov, ki so jih potrebovali za svoje izdelke. Tako proizvajalci originalne opreme niso mogli dobiti podsestavov in avtomobilskih komponent, ki so jih potrebovali. Everstream Analytics je dokazal, da lahko kombinacija ogromnih količin podatkov, baz podatkov grafov in umetne inteligence opravi težko nalogo identifikacije teh n-nivojskih dobaviteljev z veliko manj truda in večjo zanesljivostjo. Interos trdi, da dela enako, vendar tega nisem mogel preveriti v pogovoru z eno od njihovih strank.

Tako kot pri izrazu upravljanje dobavne verige je besednjak, ki se uporablja za opis upravljanja tveganja, manj kot točen. Poslovni strokovnjaki govorijo o "agilnosti" in "odpornosti", kot da sta ista stvar. Niso.

Podjetje z agilno dobavno verigo se lahko hitro odzove na velika povečanja ali zmanjšanja povpraševanja. Ali pa opazi motnjo v dobavi ali logistiki, ki bo nanje vplivala hitreje kot na konkurenco. Ta napredna vidljivost jim lahko omogoči, da se premaknejo in zaklenejo predmete, ki jih primanjkuje, ali potreben transport hitreje kot njihovi konkurenti. Agilno podjetje je kot polovica nogometa, ki lahko hitro skoči v levo ali desno, odvisno od uvoda.

V nasprotju z agilnostjo je prožno podjetje tisto, kar lahko, pripravi na neizogibne šoke, s katerimi se bo soočilo. So kot športnik, ki izvaja trde treninge, ki so potrebni za uspeh. Ta podjetja nabavljajo ključne komponente pri več dobaviteljih, zagotavljajo, da se dobavitelji podobnih komponent ne nahajajo v isti regiji, in zagotavljajo večjo bližino. Prav tako zmanjšujejo svojo zadolženost in imajo več denarja. In mnogi dodajajo dolžnosti obvladovanja tveganj dobavitelja k nalogam nabave, ki jih izvajajo njihovi vodje nabave. Skratka, agilnost je sposobnost hitrejšega odzivanja, odpornost pa priprava.

Nazadnje je bil COVID velik šok za stroko. Mnogi strokovnjaki v dobavni verigi so delali dolge ure pod velikim stresom. Njihov nastop je bil pohvalen. Kriza je podjetjem pomagala prepoznati nadarjene zaposlene v dobavni verigi, katerih vrline prej niso bile opažene. Številne kariere so napredovale. Drugi mladi analitiki in načrtovalci dobavne verige so se v nekaj mesecih naučili stvari, za katere bi v preteklosti potrebovali več let. Drugi so pogoreli in zapustili poklic.

Če povzamemo, pošteno je reči, da upravljanje dobavne verige kot poklic ne bo nikoli več enako. Vojaška strategija se je po Hirošimi za vedno spremenila; strategijo dobavne verige je podobno preoblikoval COVID.