Najboljše podjetje za dobavno verigo, za katerega še niste slišali

Ferguson PLC, distributer izdelkov za vodovodne in ogrevalne instalacije z dodano vrednostjo, je 14. junija objavil rezultate za tretje četrtletje^th. V devetih mesecih do 30. aprila^th ustvarili so več kot 20 milijard dolarjev prihodkov, zrasli za 27 odstotkov in ustvarili tri četrt milijarde dobička iz poslovanja. Kljub njihovi velikosti je le malo ljudi zunaj njihove industrije slišalo zanje.

Po njihovem zaslužku je bil Michael Jacobs na voljo za intervjuje. G. Jacobs je višji podpredsednik za dobavno verigo pri Fergusonu. Čeprav smo nominalno distributer, je »upravljanje dobavne verige naša ključna kompetenca. Okoli tega smo zgradili našo organizacijo.« Zlasti Fergusonova dobavna veriga je zgrajena za hitrost in zagotavljanje visoke ravni storitev. »99.8 % izdelkov na zalogi odpremi še isti delovni dan iz naših DC; ki je najboljši za katero koli industrijo.” Ferguson je svojo dobavno verigo zgradil glede na potrebe svojih strank, ki potrebujejo dostop do najrazličnejših izdelkov, visoke stopnje polnjenja in hitrost dostave.

Fergusonova dobavna veriga

Ferguson ima veliko in zapleteno dobavno verigo. Ferguson ponuja izdelke za vodovod in ogrevanje 9 specializiranim skupinam strank – več kot milijonom strank – v ZDA in Kanadi. Prodajo več kot milijon izdelkov, ki segajo po velikosti od zelo majhnih bakrenih fitingov do 40-čevljev cevi. Podjetje nabavlja blago pri 34,000 dobaviteljih iz 30 držav. Skozi 22,000 pristanišč letno prepelje 53 kontejnerjev. Delujejo tako z lastnim voznim parkom kot z namenskim voznim parkom, ki ima 5,300 tovornjakov. Ti tovornjaki segajo po velikosti od poltovornjakov do dostavnih vozil. Blago teče skozi 2 uvozna centra, 14 strateško lociranih distribucijskih centrov v Severni Ameriki, 66 ladijskih vozlišč zadnje milje in skoraj 1,700 podružnic.

Po vsej ZDA ima Ferguson 6.5 milijona kvadratnih čevljev v 10 distribucijskih centrih in 35 milijonov kvadratnih čevljev v svoji mreži podružnic. To je tisto, kar omogoča dostavo isti in naslednji dan več kot 95 odstotkom prebivalstva ZDA.

Blago se strankam dobavlja na različne načine. Izdelke seveda lahko prevzamete v poslovalnicah. Toda spletno naročanje podpira prevzem že izbranih in zapakiranih izdelkov v trgovini ali prevzem na ulici. Izdelke je mogoče poslati na delovno mesto ali v kraj poslovanja. Dostave pa se lahko odpošljejo iz distribucijskega centra ali pa jih dostavi dobavitelj. Podjetje pilotno uvaja varne omarice za zaloge na svojih večjih lokacijah. To bo omogočilo 24 ur na dan, sedem dni v tednu, dostop do njihovih izdelkov.

Dodatek k zapletenosti dobavne verige je, da je Ferguson prevzemno podjetje. V poslovnem letu, ki ga zajema letno poročilo, je imela družba sedem prevzemov in eno odsvojitev. Prevzemi so dodali več sto milijonov prihodkov.

Dobiti največ od ljudi

Vožnja odlične dobavne verige je odvisna od tega, kako se ljudje zaposlujejo in upravljajo, procesov in uporabljene tehnologije. V letnem poročilu, v katerem poročajo o svojih ključnih težavah glede uspešnosti (KPI), ne poročajo samo o osnovnih finančnih meritvah in NPS, imajo tudi meritve ljudi. Njihova anketa o zavzetosti sodelavcev omogoča Fergusonu, da razume voznikov vpliv na zavzetost njihovih 31,000 zaposlenih.

Anketa se osredotoča na štiri angažirana vprašanja o zagovorništvu, ponosu, zadovoljstvu in predanosti. Sodelavci se morajo strinjati z vsemi štirimi vprašanji, da bi bili prepoznani kot »angažirani«. Zavzetih je bilo 56 % anketiranih zaposlenih.

Podjetje izvaja tudi notranje ocene klime zaposlenih v podjetjih, podružnicah in skladiščih. Za vsako lokacijo obstaja ocena podnebja, ki obravnava stopnjo angažiranosti in zadovoljstva ekipe na tem mestu. Če želite zavzete zaposlene, potrebujete dobre vodje. »Rezultati imajo veliko opraviti z načinom, kako vodja obravnava težave, usposablja in vodi operacije,« je pojasnil gospod Jacobs. "To je velik del menedžerjeve odgovornosti." Neposredno podrejeni upraviteljem dajejo anonimne ocene od spodaj navzgor svojim vodjem. Ti rezultati vplivajo na lastne ocene upravitelja.

Če želite zaposlene delavce, mora biti varnost prednostna naloga. Podjetje je zabeležilo 1.9 poškodbe, zaradi katere je moral delavec poiskati zdravniško pomoč ali domov za vsakih 200,000 opravljenih ur. To je bilo 10-odstotno izboljšanje glede na prejšnje leto. Podjetje je pokazalo trajno izboljšanje te metrike. Po besedah ​​gospoda Jacobsa se je ta kultura varnosti odražala v načinu, kako so obvladovali COVID. Podjetje je bilo označeno kot bistveno podjetje, ki mora ostati odprto. Podjetje si je močno prizadevalo ustvariti pravo okolje za varnost svojih ljudi.

Nedvomno je pomembno tudi usposabljanje. Letno poročilo omenja vrsto različnih vrst usposabljanj, ki jih ponuja podjetje. Toda gospod Jacobs je razpravljal o usposabljanju posebne skupine analitikov dobavne verige. Podjetje uporablja orodje za načrtovanje omrežja podjetja Coupa. To je pomembno analitično orodje za vzdrževanje dobro vodene dobavne verige. Programska oprema za načrtovanje omrežja lahko zagotovi sofisticirane analize o tem, kje naj bodo zaloge, da se zmanjšajo stroški in hkrati izboljša storitev; kje naj bodo objekti za doseganje istih ciljev; pomembni vpogledi v združitve in prevzeme; in razumevanje, kako velik bi moral biti vozni park, kakšna vozila so potrebna in kje bi morala biti. Ferguson opravi 20 do 30 študij na leto s tem orodjem. Ena sama raziskava lahko prinese milijone prihrankov, hkrati pa ohrani ali celo izboljša raven storitev.

Vendar pa sta z učinkovito uporabo tega prefinjenega orodja povezana usposabljanje in model zrelosti. Model zrelosti Coupa je precej podroben. Preučuje spretnosti ljudi v ekipi, proces, tehnologijo in strategijo, povezano z načrtovanjem dobavne verige. Ferguson marljivo dela, da bi napredoval po tej krivulji zrelosti.

Ključni procesi

Procesi so osnova delovanja podjetja. V mnogih primerih je proces instanciran v aplikacijah, ki usmerjajo, kako in kaj počnejo delavci. Procesi so zelo obsežna tema, vendar je vredno podrobneje omeniti dva sklopa procesov, in sicer Fergusonov postopek pridobivanja virov in proces skladnosti z globalno trgovino.

V času COVID-a se je veliko podjetij borilo za dobavo. »Dobavni roki so se podaljšali tudi za domače proizvajalce, ker so pridobivali surovine iz tujine. G. Jacobs je pojasnil, da so dobavni roki šli z 2 tednov na 14 tednov. Nabava je ključnega pomena, da lahko ostanemo na zalogi z najpomembnejšimi izdelki. Ferguson običajno sodeluje z večjimi bolj sofisticiranimi proizvajalci in si prizadeva deliti šestmesečno napoved naročil prek sistemov za načrtovanje, ki so integrirani s sistemi njihovih dobaviteljev. Med Covidom je Ferguson svojim prodajalcem rekel: »če lahko proizvedete le 40 % naših naročil, je teh 40 %, ki jih želimo. 20 % naših enot za vzdrževanje zalog (različni izdelki) prispevajo 80 % naše prodaje,” je pojasnil gospod Jacobs. »Želeli smo dati prednost tistemu, kar je pomembno za stranke. V času COVID-a smo ohranili 97-odstotno stopnjo zapolnjenosti!«

Podjetje ima tudi najvišji certifikat CTPAT. Carinsko trgovinsko partnerstvo proti terorizmu (CTPAT) je program ameriške carinske in mejne zaščite (CBP) za krepitev mednarodnih dobavnih verig in izboljšanje varnosti meja Združenih držav. Ostati na vrhu globalnih trgovinskih procesov, povezanih s tem certifikatom, Fergusonu omogoča hitrejše premikanje blaga skozi carino z manj inšpekcijskimi pregledi kot pri tistih, ki nimajo tega certifikata.

Ferguson vlaga v najboljšo tehnologijo pasme

G. Jacobs je omenil dobro znano svetovalno skupino industrijskih analitikov, ki daje priporočila o tem, kakšno programsko opremo za dobavno verigo naj podjetje kupi. Verjame, da to podjetje ponavadi priporoča integrirane rešitve, ki jih ponujajo velika podjetja za načrtovanje virov. To ni pot, po kateri je šel Ferguson. "Gledamo na integrirane rešitve, vendar na koncu iščemo najboljši možni izdelek."

Poleg zgoraj omenjenega Coupa podjetje sodeluje z Logility za načrtovanje povpraševanja in Infor Nexus, da bi zagotovilo vidnost dobavne verige njihovi globalni vhodni dobavni verigi. V obeh primerih preučujejo uporabo svoje ekipe podatkovnih znanstvenikov za uporabo strojnega učenja za izboljšanje napovedi in predvidenega časa prihoda. G. Jacobs je povzel njihovo tehnološko strategijo z besedami, da "v zadnjih 3 do 5 letih nadgrajujemo naše sisteme dobavne verige, da bi ostali na vrhu."

Uporabljajo podedovan sistem za upravljanje skladišč Koerber, vendar je sistem učinkovit in ga ne želijo nadgraditi ali zamenjati. Rešitev Koerber se ne uporablja le za upravljanje distribucijskih centrov, ampak tudi za zagotavljanje preglednosti inventarja v njihovih uvoznih centrih, cevovodih in številnih njihovih skladiščih.

Uporabljajo rešitev za usmerjanje in razporejanje prevoza majhnega prodajalca, za katerega gospod Jacob meni, da je tako strateški, da jih ni želel imenovati. To je ena od ključnih aplikacij, integriranih v njihovo platformo za e-trgovino, ki stranke obvešča o podrobnostih njihovega naročila. S tehnologijo geolokacije, ki je implementirana v celotni dostavni floti, lahko stranke natančno določijo lokacijo tovornjaka, ki prevaža njihovo naročilo, in prav tako natančno vedo, kaj je naložen na ta tovornjak. To izvajalcem omogoča načrtovanje za prihodnji dan.

Poleg tega so se Fergusonove večkanalne zmogljivosti med Covidom pospešile, vendar te zmogljivosti večinoma niso avtomatizirane. Vgradili bodo rešitev porazdeljenega vodenja naročil enega največjih ponudnikov te rešitve, o prodajalcu pa želi govoriti šele po zaključku implementacije.

Najbolj pa izstopajo njihove naložbe v avtomatizacijo skladišč. Distribucijski center v Denverju, ki meri 450,000 kvadratnih metrov, je začel delovati lani. Ta sistem uporablja 16,000 kvadratnih čevljev robotski sistem "blago-človek" za avtomatizirano nabiranje. 60 odstotkov vseh izbir izdelkov za objekt opravi ta sistem. Sistem vsebuje 49,000 zabojev in 26,000 izdelkov ter uporablja robote za vodenje teh zabojev za izdelke po modularni mreži do pakirne postaje. Sistem zmanjša ročno rokovanje z materiali za 50 odstotkov, kar izboljša natančnost pobiranja, zmanjša stroške in zmanjša poškodbe. Nov objekt v Phoenixu z enako avtomatizacijo bo kmalu zaživel. V prihodnjih letih si bodo prizadevali uvesti več avtomatiziranih skladišč na spletu v velikih podzemnih območjih.

zaključek

Ferguson uporablja oceno neto promotorja (NPS) kot glavno merilo storitev za stranke. Ta rezultat natisnejo v letnem poročilu. Anketa sprašuje, "kako verjetno je, da bi Fergusona priporočili prijatelju ali sodelavcu?" Stranke odgovorijo z oceno med 0 – grozno – in 10 izjemno. Število predstavlja tiste stranke, ki so jih dosegle devet ali deset minus tiste, ki so jih dobile šest ali izgubile. Imeli so rezultat 52 – spoštovanja vreden rezultat. Zmanjšali so za 8 točk s 60 – zelo, zelo dober rezultat – po njihovem mnenju predvsem zaradi težav pri zagotavljanju globalne oskrbe in pravočasnem prenosu skozi pristanišča. Te težave z dobavno verigo seveda niso bile edinstvene za Fergusona; vplivale so na gospodarstvo kot celoto in na skoraj vse sektorje. Zmogljivosti dobavne verige in njihova kultura so ključne za njihovo uspešnost pri NPS. NPS pa je povezan s finančno uspešnostjo.

Še nikoli nisem videl distributerja, trgovca na drobno ali proizvajalca tako podrobno kot Ferguson razpravljati o svoji dobavni verigi v letnem poročilu. Upravljanje dobavne verige je očitno v središču Fergusonove strategije in konkurenčne diferenciacije. Ferguson je morda najboljše podjetje v dobavni verigi, za katerega večina ljudi še ni slišala.