Ali bi se moral Nordstrom pridružiti maloprodajni blaznosti?

Vse se je začelo pred skoraj enim letom z novico, da Saks razmišlja o tem, da bi svoje e-poslovanje izločil iz svojega starega fizičnega poslovanja. In ko se je borza vse bolj dvignila – in digitalno domači dragi, kot sta Warby Parker in Allbirds, so šli v javnost po (verjetno) penastih vrednotenjih – Macy's
M
, Kohl's pa naj bi vsi razmišljali o podobnih potezah. Neiman Marcus, Saksov zakleti sovražnik, naj bi celo ocenjeval 3-smerno razdelitev, ki bi vključevala njegove trgovine Neiman Marcus, oddelek Bergdorf Goodman in spletne operacije.

Nordstrom je zdaj, kot preobrat v nastajajoči knjigi o »odklepanju vrednosti delničarjev«, objavil, da ocenjuje zavrnitev svojega Nordstroma po nižji ceni.
JWN
Posel z regali. Čeprav so to očitno zelo donosne poteze za Alix Partners (zlasti) ter investicijske bankirje in transakcijske odvetnike (širše), se zdi pošteno vprašati, ali je ta norost sploh smiselna za stranke in vlagatelje?

Zamisel, da sta e-trgovina in običajne trgovine ločeni podjetji, je očitno nora in nasprotuje vsemu, kar smo se naučili o nakupovalnem vedenju na drobno v zadnjih dveh desetletjih. Ker sem bolj ali manj naredil kariero iz ubijanja tega posebnega zmaja, bom radovednim bralcem pustil, da poiščejo več o tej temi (čeprav je tukaj dražljivka). A zadostuje, če povemo, da takšna prizadevanja v veliki meri izkoriščajo napako v matriki borznega trga in temeljno nerazumevanje, kako sodobna maloprodaja pravzaprav deluje. Za stranke ne naredijo prav nič in dodajajo nepotrebne stroške in omamljajočo kompleksnost (na primer, delitev Saksa naj bi vključevala približno 340 pogodb o storitvah med podjetji).

Nordstromova potencialna akcija je sicer podobna po nominalni vrednosti, vendar je nekoliko bolj zanimiva in niansirana. Na eni ravni le malo stvari naredi več za pridobitev, rast in obdržanje strank kot izjemno močna zgodba o blagovni znamki. V tej luči se zdi ideja, da lahko Nordstrom Rack deluje neodvisno od matične ladje, tako neumna kot koka-kola, ki je napovedala izločanje dietne koka-kole. Manj abstraktno, oddelek brez cen ima koristi od izkoriščanja Nordstromove korporativne infrastrukture in posledične ekonomije obsega in obsega na ključnih področjih, kot so dobavna veriga, trženje, informacijska tehnologija, pridobivanje izdelkov in podobno. Pomembno je, da se je vodstvo veliko ukvarjalo tudi s tem, kako oddelek Rack pomaga pridobiti mlajše in na splošno cenovno občutljivejše kupce, ki so sčasoma, da bi mnogi od njih »diplomirali« v Nordstromov posel s polno ceno.

Ta portfeljski pristop k ustvarjanju deleža denarnice pri strankah z visoko življenjsko vrednostjo je v svojem bistvu v osnovi zdrav – in zlahka si lahko predstavljate pomembne koristi vpogleda v stranke, ki jih je mogoče pridobiti. Poleg tega Nordstrom zaradi zgodovinskega zaupanja vodstva v komplementarnost formatov pogosto locira trgovine Rack v neposredni bližini svojih veleblagovnic, kjer lahko vsaj teoretično poveča uspešnost na lokalnem trgu. Pravzaprav je podjetje na več točkah v preteklem letu močno poudarilo, da je Rack bistven del "integrirane strategije". Tako je obrat smeri več kot malo radoveden.

Nedvomno je bil Nordstromov nedavni nastop odločno pomanjkljiv. Nekaj ​​tega je posledica relativne zrelosti celotne blagovne znamke; del tega je očitno posledica preglavic COVID-a, vendar je veliko lahko povezano s tem, kako je Rack iz reaktivnega goriva za odpiranje novih trgovin in rast prodaje v isti trgovini zdaj videti kot najšibkejša zvezda v ozvezdju. Glede na stalno nestanovitnost maloprodajne porabe in očitno neskončno željo finančnih trgov po finančnem inženiringu je vodstvo pametno razmisliti o različnih strateških možnostih. Z (večinoma) različnimi ključnimi segmenti strank in mešanico izdelkov Rack si je nekoliko lažje predstavljati, kako bi lahko deloval kot samostojna entiteta.

Toda bodimo jasni: težave Rack-a so skoraj vse povezane z zahtevnimi tržnimi razmerami in prekomerno širitvijo formatov »lažne razprodaje«, ki so ustvarili dinamiko prevelike zmogljivosti in premalo odličnega blaga, ki lovi bazo strank, ki pogosto »trguje«. navzdol” na cenovno ugodnejše in priročnejše možnosti (TJ Maxx, Marshall's et al). Strateški odgovor na ta sklop težav je, da se portfelj Nordstroma bolj jasno razlikuje, osredotoči in uskladi. Hkrati mora podjetje bolje izkoristiti vpogled v stranke in svojo mrežo dobaviteljev, da natančneje usmeri svojo ponudbo, da zagotovi največjo ustreznost in izjemnost za stranke.

Izdelava Nordstrom Rack bi lahko ohladila curke aktivistov vlagateljev, zbrala nekaj potrebnega denarja in napolnila žepe Nordstromovih svetovalcev. Vendar je težko razumeti, kako drugačen niz lastnikov ali kapitalska struktura prinaša resnično sinergijo ali boljšo vrednost za stranke. Če bo Rack uspel izven korporativnega dežnika Nordstroma, bo to bodisi neuspeh vodstvenega ukrepanja bodisi nesrečno klanjanje Wall Streetu neumnosti.