Je Kohlova nova strategija le nekoliko boljša različica povprečnega?

Prejšnji teden ga je Kohl's uporabil Predstavitev dneva vlagatelja da to pogumno izjavi ni bila več veleblagovnica, ampak bolj »osredotočena aktivna in priložnostna destinacija za življenjski slog«. Vodstvena ekipa je nato pripravila vrsto pobud, namenjenih uresničitvi te vizije in pospeševanju dolgoročne dobičkonosne rasti.

Naj vnaprej povem – in z močno mero ponižnosti –, da v analizi, ki sledi, morda ne bom mogel biti 100-odstoten objektiven, saj je Kohlova strategija videti strašljivo podobna tisti, ki sem jo pomagal izdelati pri Searsu pred skoraj 20 leti in ki je, opozorilo za spojler, ni šlo točno po načrtih.

Vsekakor je bila na eni ravni strategija, ki jo je delil Kohl, jasna, skladna in močno zakoreninjena v razumevanju sodobne maloprodaje. Čeprav osebno ne poznam Kohlove višje vodstvene ekipe, so zelo izkušeni in na splošno dobro cenjeni. Poleg tega jim je treba pohvaliti, da so kljub vsem izzivom Covida dosegli ciljno maržo iz poslovanja približno dve leti pred rokom.

Na drugi ravni obstaja tveganje, da bo načrt odločno postopen – kar pogosto imenujem »malo boljša različica povprečnega« – namesto da bi jih pogumno premaknil k temu, da bi postali resnično izjemni – hitrejši konj, namesto radikalno preoblikovanega prodajalca, ki lahko obrne desetletje izgube tržnega deleža. Eno je, če v dvourni predstavitvi večkrat rečete »preobrazba« in »ponovno izumljanje«. Veliko težje je izvesti pot do izjemnega. Poglobimo se v nekatere podrobnosti.

Dobro

Poleg močne vodstvene ekipe je Kohl's blagoslovljen z odlično bilanco stanja in solidnim denarnim tokom. Njihov velik, skoraj izključno izven nakupovalnega centra, odtis je na splošno prednost, kot tudi širina in globina njihovih odnosov s strankami, ki jih je mogoče izkoristiti za večjo personalizacijo in lokalizacijo asortimana. Pomembno je, da mnoga od vodstva temeljnih delov trdijo, da so gonilna sila prihodnje rasti, še niso dosegli zrelosti – kot je končni uvedbo Sephore na 850 vrat – in njihova strategija malih trgovin se šele začenja.

Bad

Kljub pohvalam glede uvedbe Sephore, »milijonov novih strank«, ki jih je pridobila z vračanjem Amazon, dodajanjem »ikoničnih blagovnih znamk« (Lands' End, Eddie Bauer, Tommy Hilfiger, Calvin Klein) in Hiper rast njegove kategorije Active, je Kohlov prihodek leta 20 znašal približno 2015 milijard dolarjev, je bil enak leta 2018 (ko je Michelle Gass postala izvršna direktorica) in bi se po njihovih najnovejših navodilih lahko vrnila na 20 milijard dolarjev za leto 2022. To je veliko tek, da bi v bistvu stal pri miru.

Poleg tega je vse to v nasprotju s padcem JC Penney in Macy's (dva od njihovih najbolj neposrednih nacionalnih konkurentov), ​​ki sta zaprla več kot 200 trgovin. Čeprav vpliv Covida otežuje vsako analizo, je zaenkrat malo dokazov, da imajo te pobude velik neto učinek. Nasprotno, kaže, da Kohl's še naprej izgublja relativni tržni delež.

Resničnost

Ko smo se iz sveta relativnega pomanjkanja premaknili v svet navidez neomejenega obilja, sredi maloprodajnega trga počasi propada. Kohl's se je odrezal bolje kot večina njegovih bratov v veleblagovnicah, predvsem zaradi svojega položaja na nepremičninah zunaj nakupovalnega središča.

Pa še po tri desetletja izgube relativnega tržnega deleža sektorja težko je trditi, da bo prišlo do bližajočega se velikega preobrata bogastva. To pomeni, da mora Kohl's pridobiti pomemben in donosen tržni delež, da raste hitreje od inflacije in postane prepričljiva naložba. Toda dejstvo je, da veliko število dragocenih strank ne zamenja blagovnih znamk — in ostane zvesta — razen če za to obstajajo močni razlogi.

Skoraj vse, kar Kohl's predstavlja kot digitalne in vsekanalne inovacije, so že implementirali konkurenti. Najpomembneje je, da te nakupovalne funkcije hitro postajajo vložki za mizo, ne pa diferenciatorji, ki bodo verjetno zmagali, rasli in obdržali veliko število novih ali redkih strank.

Dodatek Calvina Kleina, Tommyja Hilfigerja, Lands' Enda in Eddieja Bauerja ne kriči ravno o novosti ali inovativnosti, niti ni verjetno, da bi bile te znamke mačja meta za mlajše kupce.

Kohlova strategija malih trgovin je izjemno smiselna, vendar trditveni uspeh ene pilotne lokacije komajda zagotavlja uvedbo v pomembnem obsegu. Navedeni potencial za dobiček pa kaže, da je to tako obrambna poteza kot tista, ki bo dolgoročno premaknila številčnico.

Če povzamem, se spomnim zgodbe, ki jo pripovedujem v moji knjigi o tem, kaj mi je povedalo eno mojih neposrednih poročil, potem ko je naš odbor leta 2003 potrdil strategijo za preoblikovanje Searsa v »destinacijo življenjskega sloga za aktivne družine«. In tukaj parafraziram: »Ne počutim se, kot da bi dobili podporo da bi strategija dejansko zmagala. Dobili smo le podporo za strategijo za manj zanič."

Kot velja v mnogih stvareh, boljše ni nujno enako kot dobro. In pogosto zna biti daleč od tega, da bi bil izjemen.