INDUSTRIJSKA REVOLUCIJA »MAŠČKI« I. DEL: KORPORATIVNA HIERARHIJA

Rečeno je, da je bila leta 1823 skupina učencev na šoli za ragbi v Warwickshiru v Angliji sredi nogometne (nogometne) tekme, ko se je fant po imenu William Webb Ellis odločil, da bo preprosto pobral žogo in tekel z njo. Nihče ga ni ustavil. Pravzaprav so študentje mislili, da je to briljantna inovacija za igro, zato je postala standard – in glej – rojen je bil šport ragbi. Pravzaprav se pokal svetovnega pokala v ragbiju še vedno imenuje po Ellisu!

Istočasno je bila prva industrijska revolucija v polnem razmahu, saj je bila leta 1827 zakupljena prva severnoameriška železnica Baltimore & Ohio. Sposobnost prevoza ljudi in izdelkov na velike razdalje je bila ogromna inovacija za industrijo, vendar je bila tudi inovacija. sama struktura dela.

Pogosto vidimo podjetja s pravili in strukturami, ki se jih neomajno upošteva, vendar se nihče ne ustavi in ​​vpraša, od kod prihajajo. Te postanejo tako kodificirane, da se domneva, da so le »pravi« način za početje stvari, ne glede na to, ali dodajajo vrednost ali ne. Številne dolgotrajne delovne prakse so »mačka« iz industrijske revolucije in čeprav so bile na začetku učinkovite, se s trenutno usmeritvijo delovne kulture spreminjajo v glavobol.

V tej seriji blogov si bomo podrobno ogledali, od kod prihajajo nekatere od teh praks, v upanju, da nam bo to omogočilo, da se nekoliko »streznimo« in najdemo boljšo pot naprej. Če razumemo, od kod prihajajo, lahko najdemo nove načine, kako pobrati žogo in teči z njo ter na novo napisati pravila igre - začenši s hierarhijo podjetja.

SPLOŠČANJE HIERARHIJE

V zadnjih nekaj stoletjih so se hierarhične strukture normalizirale na delovnih mestih – velikih in malih, profitnih in neprofitnih. Toda ideja o izvršni ekipi, direktorjih oddelkov, srednjem vodstvu in nato nižjih delavcih je prišla naravnost iz železniškega sistema.

Zaradi geografske oddaljenosti sedeža železnice od naročnika so potrebovali vmesne vodstvene strukture. Morali so biti upravitelji postaj, nakladalno osebje, prodajalci vozovnic itd. V tistem času je bil to najučinkovitejši način za zagotovitev izpolnitve strankinih potreb tako, da so imeli lokalno osebo za interakcijo, vendar je to pomenilo tudi, da je treba pričakovanja in najboljše prakse kodificirati za kakovost in doslednost.

To je bila ogromna inovacija v poslovni strukturi – in dobro je delovala ter ustvarila delovna mesta. Ni slabo! Sčasoma je vse več podjetij sprejelo te prakse, ker je bila misel: "Če deluje za železnice, bo delovalo tudi za nas." In tako se je korporativna hierarhija prenesla iz železnic v druge industrije in postala zapisano pravilo za strukturo delovnega mesta.

Zdaj pomislite na to v nasprotju s predindustrijsko revolucijo, ko smo imeli bolj agrarno družbo. Pogosto ste bili sam svoj šef - ne glede na to, ali ste bili kmet, mizar, kovač, zdravnik - zelo malo delovnih mest je imelo nekoga "nad" vami. In tudi tisti, ki so, kot je vzgojitelj, so običajno imeli samo eno raven nadzora, kjer ste lahko neposredno komunicirali z odločevalcem, ne z več plastmi.

Ko je Bill Gore leta 1958 ustanovil svoje podjetje Gore & Associates, je verjel, da hierarhične strukture naredijo več škode kot koristi. Do danes ima podjetje samo dve "plasti" - generalnega direktorja in vse sodelavce. Podobno ima ragbi ekipa dve plasti - trenerja in igralce. Tudi če so pomočniki trenerjev, imajo igralci še vedno neposreden dostop do glavnega trenerja.

Obstajajo velike kulturne prednosti za izravnavo hierarhije. Z opuščanjem korporativne lestvice postane delovno mesto bolj pravično, med zaposlenimi pa se poveča občutek lastništva. Delo pa je tudi učinkovitejše z reševanjem težav bližje kraju, kjer se težava dogaja, namesto da bi se zataknili v »verigi poveljevanja«.

To je neposredno povezano s konceptom, ki ga bomo raziskali v drugem delu – upravljanje ukazov in nadzora. Toda najprej se vprašajte: »Kateri sloji naše delovne strukture upočasnjujejo stvari? Kako nas lahko izravnava hierarhije naredi bolj agilne in produktivne?«