Kako se Vital Farms izogiba velikemu odstopu, medtem ko sprejema delo na daljavo in gradi raznolikost

Delavci v rekordnem številu prostovoljno odstopajo od svojih delovnih mest v tako imenovanem Veliki odstop. Dejansko je več kot 11 milijonov delavcev zapustilo svoja delovna mesta med aprilom in junijem 2021, poroča ameriško ministrstvo za delo. Mnoga podjetja iščejo gonilno silo tega gospodarskega trenda. Obstaja nešteto teorij, vendar se zdi, da je ena najbolj verjetnih razlag ta, da ljudje ponovno pretehtajo svoje prednostne naloge, potem ko so se skoraj dve leti soočili s pandemijo COVID-19. 

Za boljše razumevanje trenda in nadaljevanje prejšnjega pogovora o poslovanju, osredotočenem na deležnike, sem se pogovarjal z Russellom Diez-Cansecom, predsednikom in izvršnim direktorjem pri Vital Farms, etičnem živilskem podjetju s sedežem v Austinu v Teksasu. Kot certificirana družba B od leta 2015 Vital Farms usklajuje namen z dobičkom z zavezanostjo svojim deležnikom, ki vključujejo zaposlene, mrežo družinskih kmetov, dobavitelje, stranke, potrošnike, skupnosti, okolje in njene delničarje.  

Poudarja, da je pomembno sprejeti kulturo na prvem mestu in kako lahko ta strategija pomaga drugim podjetjem ustvariti močne povezave s svojimi delavci. »Težko je zgraditi visoko uspešno kulturo, če ljudje nimajo zadovoljenih najosnovnejših potreb,« pravi Diez-Canseco. Poslušanje potreb zaposlenih in spremljanje sprememb v skladu s temi potrebami je pomagalo podjetju pri razvoju v času pandemije.

V našem pogovoru v okviru moje raziskave namensko usmerjenega poslovanja Diez-Canseco razpravlja o sprejemanju dela na daljavo in iskanju načinov za povezljivost izkušnje, nadaljnjem spodbujanju močnih odnosov z mrežo Vital Farms z več kot 250 družinskimi kmeti in povečevanju njihova raznolikost, pravičnost in vključevanje. 

Christopher Marquis: Kako se je Vital Farms najprej odzval na COVID-19 in prilagodil svoje prakse kot podjetje?

Russell Diez-Canseco: Začeli smo kot vsi marca 2020, samo poskušali smo narediti najboljše, kar smo lahko, z omejenimi informacijami, ki jih je kdo imel takrat. In potem ko smo nekaj mesecev delali na daljavo, smo ugotovili, da je veliko ljudi dejansko uživalo, vključno z mano. 

Tako smo začeli vsakogar spraševati, kaj jim je ljubše. Nikoli ne gremo v konferenčno sobo kot ekipa višjega vodstva in sprejemamo te odločitve v imenu naših članov posadke; vprašamo jih, kaj hočejo. Približno 90 % naših zaposlenih je izjavilo, da želijo fleksibilnost – svobodo izbire, ali lahko pridejo v pisarno. In ko smo se odločali – ali naj se za vedno odmaknemo od pisarne – smo se pogovarjali z drugimi podjetji, ki so imela izkušnje z delom na daljavo. Kar sem dosledno slišal, je bilo, da dela na daljavo ne morete razmišljati kot o težavi, ki bi jo lahko zmanjšali, medtem ko čakate, da se vrnete na »pravi« način dela. Morate ga popolnoma sprejeti.

Ko sem slišal te povratne informacije, mi je postalo nekaj stvari boleče očitnih. Prvič, dokler se nismo zavezali, da bomo delali na daljavo, bi se celotna izkušnja zdela moteča, medtem ko smo čakali, da se vrnemo v pisarno. Drugič, dokler smo še vedno načrtovali proračun na podlagi sveta Rabljeni da bi delovali, bi premalo vlagali v povezljivost oddaljenih ljudi.

In čeprav smo spoznali, da lahko prihranimo denar pri nepremičninah, je bil nasvet, ki sem ga dobil od tistih z izkušnjami z oddaljeno kulturo, naj ne razmišljajo o teh prihrankih kot o denarju, ki bi padel na najnižjo raven. Ta proračun bi zdaj moral biti vaš proračun za potovanja in povezljivost. V bistvu se zaradi denarja ne odločite za delo na daljavo. Poskrbite za ljudi in poskrbite, da bo delovalo najbolje, kar lahko.

Tako smo se okoli začetka leta 2021 odločili, da ne bomo imeli več sedežne zgradbe. Delo na daljavo bi sprejeli kot naš »za vedno načrt«. In po treh mesecih dela na daljavo se je zgodil zanimiv pojav. Spoznali smo, da lahko zaposlimo ljudi od koder koli v državi. To je postala čudovita priložnost, ker zdaj privabljamo odlične ljudi, ki jih običajno ne bi srečali. Pravzaprav, če pogledate statistiko, je bilo približno 65 % naše posadke že marca 2020 v Austinu v Teksasu. Danes pa je le 33 % sedeža v Austinu. Zato smo se zavezali in res trdo delamo, da bi zadovoljili potrebe vseh. 

markiz: Ali lahko poveste več o tem, kako različne ekipe delajo na povezljivosti? Ali obstaja prostor, kamor lahko vaši zaposleni dejansko odidejo, ali najamete prostor po potrebi?  

Diez-Canseco: Ko smo izjavili, da se ne bomo vrnili v pisarno kot prostor za sedenje za mizo, smo ustvarili komisijo iz celotnega podjetja, da bi svojo pisarno ponovno zamislili kot skupni delovni prostor, prostor za zbiranje in prostor za praznovanje. Ker še vedno obstajajo osebne ustvarjalne potrebe, potrebe po sodelovanju, usposabljanju in povezovanju in smo to želeli v celoti podpreti. 

Trenutno preuredimo našo pisarno v Austinu, da bo skupen delovni prostor. Imamo tudi malo prizidka, ki ga ljudje lahko rezervirajo. Toda v duhu tega, da ne želimo spraviti prihrankov v žep, običajno najamemo konferenčne sobe, hotelske sobe ali sejne sobe. Svoje vire uporabljamo pametno, a če se moramo združiti, se združimo. In ko ste se zavezali, da boste delali na daljavo kot edini način delovanja od zgoraj navzdol, od desne proti levi, potem lahko uporabite naš način razmišljanja o nenehnih izboljšavah za reševanje težav, povezanih z delom na daljavo.

Tukaj je primer: lansko jesen sem bil na konferenci in drugi izvršni direktor je delil nekaj praks, ki so jih sprejeli za osebno sodelovanje. Delil je z zelo preprosto idejo, ki mi je bila všeč - in s katero smo začeli eksperimentirati. Rekel je, da ko ste v konferenčni sobi in so vsi skupaj osebno, vendar je ena oseba oddaljena, je izkušnja oddaljene osebe povsem drugačna. Gledajo vse, ki se pogovarjajo med seboj. Odhajajo na koncu konferenčne mize in opazujejo, kako se igra polna soba. Dejal je, da je eden od načinov, kako ga narediti bolj dostopno, ta, da vsi v konferenčni sobi dejansko sodelujejo na spletnem sestanku s svojega prenosnega računalnika, medtem ko so za konferenčno mizo, namesto da bi uporabljali velik zaslon na steni. Tako se lahko pogovarjate z osebo nasproti vas in oseba, ki je oddaljena, lahko vidi vaš obraz, kot da ste na klicu Zoom. To je bila briljantna ideja, zato po svetu nenehno iščemo kepe, kot je ta, da bi okrepili naš način izvajanja oddaljene kulture.

markiz: Katere so tri povratne informacije, ki bi jih dali drugim izvršnim direktorjem glede dela na daljavo?

Diez-Canseco: Številka ena se vrača k našemu modelu deležnikov. Začeti morate razmišljati o svojih ljudeh in ne samo o tem, kako jih lahko spravite k produktivnosti. Ko začnete razmišljati o ljudeh kot o ljudeh, lahko začnete postavljati prava vprašanja o njihovih upih in sanjah, njihovih željah in potrebah ter njihovih resničnih omejitvah. Ker je res težko zgraditi visoko zmogljivo kulturo, če ljudje nimajo izpolnjenih svojih najosnovnejših potreb. 

Drugič, če nameravate delo na daljavo narediti, ga morate sprejeti. Ne morete si o tem razmišljati kot o stvari, ki jo bomo obravnavali, dokler se ne vrnemo v pisarno; se moraš v celoti posvetiti. To vam bo povedalo, koliko časa morate porabiti za vlaganje v kreativne rešitve in razmišljanje o oblikovanju proračuna. V naši ekipi imamo osebo, ki verjetno porabi tretjino do polovico svojega časa samo za razmišljanje o povezovanju na daljavo, načrtovanje dogodkov in iskanje ponudnikov, ki lahko naredijo stvari, kot je poučevanje kuharskih tečajev. Poskušamo vzeti vse stvari, ki jih imamo radi, ko smo skupaj, in najti način, da nekako prinesemo delček te izkušnje našim ljudem, ki živijo po vsej državi. Še vedno se učimo, a mislim, da deluje zelo dobro.

Nazadnje, ne razmišljajte o delu na daljavo kot o načinu prihranka denarja. Začnite s pogovorom s svojimi ljudmi, ker mora navsezadnje izhajati iz mesta skrbi za zainteresirane strani. Če ni, potem boste optimizirali napačne stvari. 

markiz: Preusmerimo fokus. O vašem delu z družinskimi kmetijami, ki so vaši dobavitelji, smo že govorili. Rad bi izvedel, kaj ste storili v času COVID-19 za izboljšanje teh odnosov. 

Diez-Canseco: Zelo namerno smo vlagali čas, denar in energijo v to, da smo res odlični partnerji z našimi dobavitelji. In to ne pomeni nujno, da jim plačate več kot drugemu tipu. Za naše deležnike to pomeni zavezanost k trajnostnim rezultatom. Osredotočeni smo na pomoč pri zagotavljanju, da so ekonomsko upravičeni. Torej, kako to izgleda? No, približno 25 ljudi podpira našo mrežo več kot 250 družinskih kmetij, kar je razmerje ena proti 10. In teh 25 ljudi ima nešteto služb, od katerih je ena graditi odnos vzajemne odgovornosti s svojimi kmeti. 

Ločeno želimo zagotoviti, da to, kar se dogaja na kmetiji, vsak dan izpolnjuje ali presega standarde naše blagovne znamke. A vse se začne pri temeljih odnosa, ki ga imamo z njimi. Ker če bi se vse, kar smo počeli, pojavljali vsak dan in poskušali ujeti naše kmete, da delajo nekaj narobe, ali dajati občutek, kot da jim vedno dajemo popravek seznama napak, potem je res težko zgraditi odnos, ki temelji na zaupanju. Primarna vloga teh 25 ljudi je, da jih podpiramo pri uspehu, pristnosti in ustvarjanju prijateljstev, še preden se sploh odločijo, da želijo sodelovati z nami.

Spomnim se, da sem brala o McDonald's University in o tem, kako ponujajo usposabljanje. Njihovi delavci gredo na usposabljanje, preden lahko postanejo lastniki franšize. Tako tudi mi nudimo usposabljanje našim bodočim kmetom, preden se sploh prijavijo. Mnogi od njih še niso bili perutninarji in želimo, da natančno vedo, v kaj se spuščajo.

markiz: Kakšno je njihovo ozadje, če še niso perutninarji?

Diez-Canseco: So druge vrste kmetov. In morda so stebri svoje skupnosti z zavezo, da delajo stvari na pravi način. Morda imajo na pravem delu države pravi kos zemlje. In zdaj želijo svoje kmetijske posebnosti utrditi in preusmeriti na perutnino in sodelovati z nami. 

Torej se pogovarjamo in nudimo podporo v celotnem odnosu. Na primer: "Hej, če si radoveden, potem te naučimo več, da se prepričamo, v kaj se spuščaš." Na primer, nekdo od naših kmetov bo morda želel zgraditi nov skedenj, ki bo ustrezal specifikacijam našega podjetja, in še nikoli ni vodil takšnega gradbenega projekta. Potem bo nekdo prišel ven, da ga bo držal za roko, ko bodo delali s prodajalci in tako naprej. Ponudili bomo posebno pozornost, ko bo priletela njihova prva jata ptic, saj poznamo izzive, ki jih prinaša. Večinoma gre za to, kako jim lahko pomagamo in pomagamo odgovoriti na njihova vprašanja. Mislim, da se v svetu franšiz temu reče vodja poslovnega uspeha – nekdo, ki pride in reče: »Tukaj delajo nekatere druge kmetije in vidijo rezultate.«

Ločeno imamo veliko revizij. Toda za revizijo posebej uporabljamo tretjo osebo. To odpravlja pritisk na odnos med osebo, ki se pojavlja vsak teden, in kmetom. Zdaj lahko ta dva preprosto sodelujeta, da prestaneta revizijo, namesto da bi se počutila, kot da sta prijatelja 29 dni, in nenadoma 30. dan postaneta sovražnika.

Ne morem obljubiti, da 24 ur na dan, sedem dni v tednu natančno vem, kaj se dogaja. Najboljši način, da zagotovimo, da vse deluje tako, kot pravimo, iz dneva v dan, je vzpostavitev odnosa, ki temelji na zaupanju, lastništva in sodelovanja med nami in kmetom. Tako bomo uspešni.

markiz: Nato bi rad slišal več o osredotočenosti vašega podjetja na DEI (raznolikost, pravičnost in vključenost). Zakaj menite, da je pomemben in kakšne učinke so imeli? 

Diez-Canseco: Kar sem jasno in glasno slišal, ko sem govoril o DEI, je, da je to potovanje in da nikoli nisi končal. Torej vam ne bom rekel, da smo kaj od tega izpopolnili.

Ko sem postal izvršni direktor, še nismo bili javno podjetje. Upravni odbor so sestavljali predvsem zasebni vlagatelji. V preteklih letih smo imeli več krogov zasebnih naložb in običajno, ko investiraš, imaš pravico do sedeža v upravnem odboru. Tako smo imeli precej homogen odbor belih moških, zasebnega kapitala, tveganega kapitala, dobronamernih vlagateljev. Njihovo strokovno področje je bilo dosledno financiranje nakupov poslov. 

Tako sem rekel: "To je prvič, da sem bil izvršni direktor, vendar mislim, da potrebujemo nekaj raznolikosti v našem odboru." Vedel sem, da bi to imelo koristi v smislu prinašanja več raznolikosti razmišljanja, izkušenj in strokovnega znanja. Na primer, želel sem nekoga, ki pozna blagovno znamko, ker smo v podjetju za široko potrošnjo. Toda nihče v našem odboru ni bil strokovnjak za blagovno znamko. Tako sem vedel, da potrebujemo vodjo trženja v našem odboru. 

Star pregovor, s katerim sem odraščal v živilskem poslu, je bil, da želite, da vaši ljudje odražajo vašega potrošnika, ker se je res enostavno ne povezati s potrebami potrošnikov, če ne morete razumeti njihovega sveta. Torej, kako to izgleda? Po mojih izkušnjah je večina ljudi, ki kupujejo hrano v tej državi na drobno, žensk, zato smo verjetno potrebovali več žensk v našem odboru in v naši vodstveni ekipi. Potem lahko ta miselni proces odigrate v številnih elementih raznolikosti. 

Upravni odbor je te spremembe zelo podprl. Nekateri člani našega upravnega odbora so celo rekli, da bi bili pripravljeni sprostiti svoje mesto v upravnem odboru, če bomo našli pravo osebo. Zato smo za svetovanje angažirali eno od velikih podjetij za zaposlovanje. Imajo orodje, imenovano matrika upravnega odbora, kjer identificirate vse člane upravnega odbora in se pogovorite o vseh stvareh, ki jih prinašajo v Vital Farms. Nato prepoznate vrzeli in jih poskušate zapolniti. To je ustvarilo nekakšen seznam ljudi, ki jih morda iščemo. In v zadnjih dveh letih smo zgradili tablo naših sanj – tablo, ki je po mojem mnenju dve tretjini različna glede na rasno etnično usmerjenost in spol. To je neverjetna plošča z visoko zmogljivostjo; to je nasprotje plošče za žigosanje. In vprašanja, spodbuda in razmišljanje je zaradi tega toliko bogatejše.

markiz: Kaj pa v ostalem podjetju? 

Diez-Canseco: Kaj je ta stara pregovor? Če hočeš iti hitro, pojdi sam. Če pa želite priti daleč, pojdite skupaj. Lahko sem naredil eno hitro stvar, ker je bilo bolj pod mojim nadzorom. V svojo ekipo višjega vodstva bi lahko pripeljal nove ljudi. Lahko bi poskusil napolniti vrh lijaka z raznolikostjo. 

Pred več kot enim letom je bila v moji višji vodstveni ekipi ena ženska, ostali pa smo bili belci (sem Hispanec, vendar sem tudi belec). Danes smo spolno uravnotežena vodstvena ekipa. Namenoma sem napolnil lijak in izkazalo se je, da je zelo možno imeti seniorsko ekipo, ki je bila spolno uravnotežena. V preostalem delu organizacije gre počasneje.

Vendar smo se zavezali, da bomo interno vlagali v DEI in te teme vključili v način našega delovanja. Poklicali smo nacionalni svet za raznolikost, ki nam je svetoval, kako bi lahko sprejeli raznolikost kot organizacija. Nato smo najeli vodjo DEI, kar bi morali narediti pred leti. Ampak bolje pozno kot nikoli.

Potrebovali smo nekoga, ki bi v to pobudo vnesel veliko energije in nas notranje odgovarjal za napredek, ki smo ga želeli doseči. Obstajajo dokumentirani cilji, ki temeljijo na obsegu odbora za kulturo, ki krepi pripadnost s praznovanjem številnih edinstvenih razlik med našo posadko in oblikovanjem tesnejših povezav, pa tudi od odbora za dobro počutje, ki nadzoruje korporativni wellness program, osredotočen na duševne, fizične, finančne in poklicne zdravje. Vse se kaže v duhu »hodi, preden tečeš« ali »opravljeno je bolje kot popolno«. V naslednjih letih nas čaka še veliko dela, saj nadaljujemo to pot.