Poslovna zgodba skozi negotovost: združitve in prevzemi

Industrija iger na srečo je polna novic, da bo Microsoft za kulskih 70 milijard dolarjev kupil Activision Blizzard Inc. WSJ piše, da bo združitev poskušala "pretresti industrijo iger z razširitvijo knjižnice uspešnic videoiger programskega velikana in okrepiti njegova prizadevanja za privabljanje potrošnikov k storitvi iger v oblaku."

Kolikokrat ste že slišali to zgodbo? Podjetje X prevzema podjetje Y za megadolarje. Ta združitev naj bi bila ... ena najbolj ambicioznih ... najbolj donosnih ... za preoblikovanje Z industrije. S presežniki, uporabljenimi v zgodbah o združitvah in prevzemih, si lahko predstavljamo impresiven učinek, ki ga obljublja novo združeno podjetje – pa naj bo to sprememba pokrajine za potrošnike povsod ali postane prevladujoči akter. Dobiček bo neverjeten. 

Kako se bo zgodba končala? 

Podobna zgodbi o združitvah in prevzemih, ki obeta upanje, je zgodba o neuspelih združitvah. »Zelo pričakovani« vpliv podjetja XY se nikoli ne uresniči. Povečan tržni doseg in razširjene zmogljivosti niso bile nikoli uresničene, kar je razočaralo tako vlagatelje kot zaposlene. Združitev ni uspela zaradi…

Medtem ko se razlogi spreminjajo od posla do posla, je pogosto ključna komponenta, kako je potekalo združevanje kultur obeh podjetij. 

V večini zgodnjih poročil o združitvah in prevzemih strokovnjaki menijo, da je dobro, če so finančni podatki, dobičkonosnost in zmogljivosti obeh podjetij usklajeni. Toda pogosteje je kultura podjetja spregledana ali podcenjena kot kritična sestavina. 

Razmislite o primeru največje združitve vseh časov: AOL in Time Warner. Ko je bil objavljen, so ga ljudje označili za zgodovinski dogovor, ki bo revolucioniral medije in sam internet. Toda danes je posel v vrednosti 350 milijard dolarjev znan kot zgodovinski neuspeh. Izkazalo se je, da je združitev kultur dveh podjetij poleg cikla dot com zmanjšala možnosti, da sta dve podjetji postali eno.  

"Nauk je, da kulturo podjetja obravnavate tako, kot bi ravnali z oceno tehnologije, finančno oceno, računom in zadovoljstvom strank, pravnimi pogodbami itd., To vključite v svoj skrbni pregled," pravi Mike Simmons, izvršni direktor androsa, podjetja za zdravstveno tehnologijo, ki je pred kratkim je pridobil drugo zdravstveno dejavnost, Glenridge Health, da bi povečal svoje zmogljivosti. Simmons je poudaril tudi pomen neposredne komunikacije. "Od začetka smo bili jasni. Pridobili smo Glenridge. Tu se bo uveljavila naša kultura."

Tesna proti ohlapna kultura

V nedavni študiji, objavljeni v Harvard Business Review, so raziskovalci ugotovili, da so ohlapne in tesne kulture podjetij močno vplivale na uspeh združitev. Ohlapne kulture podjetij pogosto cenijo ustvarjalnost in inovativnost, medtem ko tesne kulture cenijo hierarhijo in učinkovitost. Raziskovalci so »ugotovili, da so združitve z bolj izrazitimi ohlapnimi delitvami na splošno slabše. V povprečju so prevzemna podjetja pri združitvah z majhnimi razlikami zabeležila zmanjšanje donosnosti sredstev za 0.6 odstotne točke tri leta po združitvi ali 200 milijonov dolarjev čistega dobička na leto.

Pripovedovanje zgodb kot smiselnost 

Ne glede na to, ali združitev in prevzem vključuje združevanje tesnega in ohlapnega podjetja, bo vsaka združitev svojim zaposlenim prinesla negotovost. Med prevzemi in združitvami imajo ljudje prirojeno težnjo, da sebi (in ljudem okoli sebe) pripovedujejo zgodbe. Pripovedovanje zgodb je smiselno dejanje. V času negotovosti najbolj potrebujemo zgodbe. 

»Zgodbe nam pomagajo zgladiti nekatere odločitve, ki smo jih sprejeli, in ustvariti nekaj, kar je smiselno in smiselno iz kaosa našega življenja,« pravi Dan McAdams, profesor psihologije na univerzi Northwestern. 

Ozaveščanje kulture skozi zgodbe

Pred mnogimi leti se nekdanja stranka iz Brazilije, ki je odraščala v nemški družini in nemški skupnosti, ni zavedala svoje edinstvene kulture, dokler se ni preselila v drugo provinco zaradi nove vodstvene funkcije. V tem podjetju je bila presenečena nad navideznim nespoštovanjem in neumnimi navadami njene ekipe: sestanki so se začeli pozno in so bili vedno preplavljeni z osebnimi zgodbami iz vikenda ali delitvijo mnenj o najnovejšem filmu. 

Toda tisto, kar je videla kot neučinkovitost, ki jo je treba popraviti, je bila v resnici kulturna vrednota za skupnost in team building. Ko je poskušala izvajati pravila, za katera je menila, da so zdrava pamet, jo je njena ekipa videla kot vznemirjeno in neprijazno. Kasneje je ugotovila, da ni bila učinkovita vodja, kot si je želela biti, ker se ni zavedala svojih kulturnih razlik ali kulturnih norm v svojem novem podjetju. 

»Zgodbe prenašajo kulturo, zgodovino in vrednote, ki združujejo ljudi ... zgodbe, ki so nam skupne, so pomemben del vezi, ki povezujejo,« pišeta Vanessa Boris in psihologinja Lani Peterson, psihologinja na Harvard Businessu. Podjetniški dogodki in srečanja, kjer se delijo zgodbe, ustvarjajo priložnosti za team building in razumevanje kultur podjetja. V organizacijah in podjetjih Boris in Peterson nadaljujeta: »Zgodbe, ki jih pripovedujejo njeni vodje, pomagajo utrditi odnose na način, na katerega dejanske izjave, zapisane v napisih ali številkah, ne.  

Ustvarjanje prostorov za pripovedovanje zgodb lahko pomaga pri ozaveščanju menedžerjev in zaposlenih o kulturnih razlikah med podjetji, ki se združujejo. Boris in Peterson pojasnjujeta: Zgodbe »gradijo bližino in zaupanje ter omogočijo poslušalcu, da vstopi v zgodbo tam, kjer je, in tako postane bolj odprt za učenje«. Odprtost za spoznavanje teh različnih kultur podjetij je eden od prvih korakov, potrebnih pri obvladovanju vpliva združitve ali prevzema na terenu. 

Poleg tega lahko zgodbe pomagajo ekipam pri soočanju z izzivi in ​​spremembami, ki pridejo med združitvijo ali prevzemom. Raziskave so pokazale, da zgodbe, zlasti zgodbe, ki prinašajo upanje, ki prikazujejo podroben boj in pretrese, pomagajo ljudem, da si med težkimi dogodki upajo in pridobijo modrost.  

Kakšne zgodbe se pripovedujejo v vaši organizaciji?

Med združitvami in prevzemi so pomembne zgodbe, ki se pripovedujejo. "Poskušali smo pridobiti srednje menedžerje, da svojim ekipam povedo zgodbo o prevzemu in viziji večjega podjetja," pravi izvršni direktor androsa Mike Simmons. »To je težko narediti prav in navsezadnje bi to lahko naredili bolje, če bi jim bolj namerno pomagali, da se naučijo povedati zgodbo z lastnimi besedami. ” 

Čeprav sta bila pridobitev in vključitev novih zaposlenih na koncu uspešna, Simmons verjame, da bi bil prehod lahko bolj gladek in hitrejši, če bi na ta način bolje opremil svoje srednje menedžerje.

Z ali brez vodenja bodo zaposleni in vodje zapolnili praznine in z zgodbami odgovorili na njihova vprašanja. Kako boste opolnomočili svoje zaposlene in vodje, da pripovedujejo zgodbo sprememb?