BD lovi vidnost dobavne verige od konca do konca

Odkar je prizadel COVID, so vodilni v dobavni verigi sprejeli upravljanje tveganj v dobavni verigi. Znotraj te discipline je eden najtežjih izzivov, kako pridobiti vidnost težav, ki se pojavljajo v razširjenem oskrbovalnem omrežju.

Kaos v dobavni verigi je nova norma

Becton DickinsonBDX
(BD) je bil na poti, da bi izboljšal prepoznavnost svoje razširjene dobavne verige. To imenujejo njihova "n-nivojska" dobavna veriga. Kevin Nelson, glavni uradnik za nabavo in višji podpredsednik pri BD, se je strinjal z intervjujem o tej temi. G. Nelson poudarja, da je možno, da problem nabave globoko v dobavni verigi ustavi proizvodnjo za BD. »Ko se je zgodil COVID, smo resnično videli veliko težav z dobavno verigo. Približno 80 % naših motenj je bilo posledica dobavne baze n-tier, ne naših dobaviteljev Tier 1. Tako smo imeli zelo nujno potrebo po preglednosti, kateri dobavitelji po vsem svetu dobavljajo blago, materiale in surovine drugim dobaviteljem.«

S prihodki, ki presegajo 20 milijard dolarjev letno, je BD (NYSE: BDX) eno največjih svetovnih podjetij za medicinsko tehnologijo na svetu. BD in njegovih 75,000 zaposlenih letno pošlje več kot 45 milijard naprav strankam v več kot 190 državah.

G. Nelson je nadaljeval s pojasnilom, da smo bili med COVID-om »skupaj s številnimi drugimi podjetji na svetu samo v stalnem načinu gašenja. Samo s tem obsežnim preslikavo lahko vidite, da je to morda zato, ker obstaja dobavitelj stopnje 5, ki ne more iz Kitajske spraviti minerala redkih zemelj, ki gre v mikroprocesor (kupimo mi). Nismo mogli pogledati za vogalom v smislu, kaj se lahko zgodi naslednje.”

Medtem ko je pred 20 leti BD lahko izvajal dobavno verigo ravno ob pravem času z visoko stopnjo zanesljivosti, to ni več izvedljivo. "Mislim, da veliko ljudi čaka, da se stvari vrnejo v normalno stanje," je dejal gospod Nelson. "Resnično smo sprejeli dejstvo, da je lahko kaos naša prihodnost."

BD je veliko podjetje z zelo veliko ponudbeno bazo. BD ima približno 5000 dobaviteljev, ki dobavljajo sestavne dele in materiale, ki so del njihovih izdelkov. »Zdaj je teh 5000 dobaviteljev na 1. stopnji. Verjetno morate to pomnožiti z 10, da dobite štetje »za dobavitelje 2. stopnje. Nato pomnožite z 10 za stopnjo 3.« Ni vam treba iti predaleč nazaj v dobavni verigi, preden govorite o 100 dobaviteljih. "Kako lahko upravljate dobavno verigo, ko ste popolnoma slepi?"

Težava za BD je še večja v tem, da so posledice večje od nezadovoljnih strank, če jim ne uspe dostaviti izdelkov. Nekateri izdelki BD so kritični izdelki za zdravstveno nego. Če niso dostavljeni, lahko bolniki umrejo.

Lovljenje N-nivojske vidnosti

BD, je uporabljal rešitev za obvladovanje tveganj v dobavni verigi. Vendar niso imeli prepoznavnosti prek svojih dobaviteljev prve stopnje. Lotili so se iskanja rešitve za obvladovanje tveganja, ki bi jim lahko omogočila globlji vpogled v njihovo razširjeno dobavno verigo. Končali so z rešitvijo iz Vedno.

V pogovoru z glavnim podatkovnim uradnikom Everstreama je izvršni direktor povedal temu piscu, da podjetje uporablja umetno inteligenco (AI) in velike podatke za reševanje tega n-nivojskega problema. Podjetje je na primer imelo dostop do ogromnih količin trgovinskih podatkov. Vendar sem bil skeptičen. Ni dovolj imeti podatke; potrebujete pravo vrsto podatkov! Lahko bi razumel, kako bi trgovinski podatki omogočili rešitvi, da zazna potencialne dobavitelje v razširjeni dobavni verigi, ne pa tudi, kako bi rešitev vedela, da je dobaviteljeva tovarna v kitajskem Xianu – v nasprotju s Tianjinom – vir komponente, ki na koncu končalo v izdelku. V članku sem izrazil svoj skepticizem in rekel, da verjamem, da bi uporaba umetne inteligence za rešitev te težave povzročila ogromno število lažno pozitivnih rezultatov.

G. Nelson je pojasnil, da je tudi on skeptičen. »Ne bom se pretvarjal, da natančno razumem, kako deluje. Toda ker sem skeptik, sem preizkusil veljavnost.« Preden se je zavezal poslovati z Everstreamom, je BD prosil Everstream, naj preslika dobavno verigo za eno linijo izdelkov. »Po treh dneh so se vrnili in rekli, da imamo zemljevid za vas.« In rekel sem, 'ne moreš. To je nemogoče! Na tem smo delali štiri leta. Ne moremo dobiti podatkov. Vendar smo se lahko vrnili k vsakemu dobavitelju in potrdili, da je bilo to (kartiranje iz Everstreama) točno.« G. Nelson je hitro ugotovil, da je Everstream vsaj 90 % natančen. In pri tako težkem problemu je to »izjemno«. Od takrat je BD dosegel zelo visoko stopnjo natančnosti, natančnost znatno nad 90 % za dobavne verige izdelkov, ki jih je preslikal. To je velikokrat višja natančnost od tiste, ki so jo dosegli s svojo staro rešitvijo.

Z drugim dobaviteljem za obvladovanje tveganj so porabili štiri leta za načrtovanje svoje razširjene dobavne verige. Zapravili so veliko denarja. In vendar BD nikoli ni dosegel ravni natančnosti, ki jim je ustrezala. Nadalje, dan po tem, ko je BD preslikal razširjeno dobavno verigo, bi se stvari začele spreminjati in zemljevid tveganj bi postajal vse manj natančen.

Metodologija drugega ponudnika programske opreme za upravljanje tveganj je temeljila na anketah. Šli bi do proizvajalca stopnje 1 in ga prosili, naj identificira dobavitelje stopnje 2 za dele, ki so vključeni v določeno komponento. Nato bi BD šel k dobaviteljem stopnje 2 in jih prosil, naj identificirajo svoje dobavitelje stopnje 1 (ki bi bili dobavitelji stopnje 3 družbe BD). In to bi se nadaljevalo, dokler ni bila preslikana dobavna veriga izdelkov. Toda dlje ko je šel BD po dobavni verigi, manj spodbud so morali dobavitelji sodelovati pri teh vajah.

Čeprav je preslikave Everstreama mogoče opraviti veliko hitreje kot s podedovanim postopkom, je moral Becton Dickinson s stotinami tisoč dobaviteljev na n nivojih dati prednost tem, katere dobavne verige izdelkov preslika. Prednostno so določili kartiranje 94 dobavnih verig, ki so kritične, saj lahko okvara teh dobavnih verig povzroči trpljenje ali celo smrt bolnikov.

Prednosti preglednosti baze oskrbe od konca do konca

BD uporablja vidnost na več načinov. Prvič, če vidijo težavo pred svojimi konkurenti, se lahko hitreje odzovejo na težave, izvedejo prednakup in pridobijo večjo ponudbo ključnih komponent, ki jih bo verjetno primanjkovalo. Skratka, v agilnosti imajo prednost pred svojimi tekmeci.

Drugič, rešitev za vidnost se uporablja za izboljšanje odpornosti dobavne verige. Če obstaja samo en dobavitelj na svetu, ki zagotavlja kritično komponento, »ali potrebujem dvojni vir?« Ali moram preoblikovati pogodbo z njimi? Ali potrebujem več zalog? Vse te različne spremenljivke nam pomagajo zmanjšati tveganje v liniji izdelkov.« G. Nelson je pojasnil, da obstaja veliko različnih scenarijev odpornosti, ki jih je mogoče izvesti z Everstreamom. Lahko bi se vprašali, kaj če bi bil v Južni Koreji potres? »Vidite lahko, da imate štiri dobavitelje, ki bi lahko bili zaskrbljujoči. Svoje proizvodne linije lahko preslikate s pritiskom na gumb in rečete, v redu, ti dobavitelji prispevajo k petim izdelkom BD.«

Tretjič, orodje lahko izboljša njihovo finančno napoved. Orodje jim lahko pove, kolikšen del njihovih prihodkov je ogrožen, če pride do okvare na neki točki v razširjeni dobavni verigi.

Končno je orodje prodajno orodje. Bolnišnicam pokažejo svoje sposobnosti v zvezi z obvladovanjem tveganja v dobavni verigi in potencialnim strankam pomagajo ugotoviti, da so tveganja, povezana z delom z BD, nižja kot pri konkurentih BD.

Tehnologija ni dovolj

V dobavni verigi BD ima ekipa za nabavo ključno vlogo pri obvladovanju tveganj. Vodje nabave se morajo osredotočiti na več kot le na varčevanje denarja. Njihovi menedžerji so zadolženi za izboljšanje skupne vrednosti. In skupna vrednost vključuje razsežnosti kakovosti, spodbujanja inovacij v nabavni bazi in tveganja.

Da bi to dosegli, BD preusmerja svojo strategijo nabave iz izključno osredotočenosti na kategorijo – upravljavci kategorij, ki na primer pokrivajo smole ali embalažo – na širšo osredotočenost, ki zajema linijo izdelkov. Vodje nabave morajo razumeti vse komponente, ki sestavljajo izdelek, in komponente n-nivoja, ki bi lahko povečale tveganje. »Želimo, da upravljajo kategorijo, a imajo tudi pogled na izdelek,« je pojasnil gospod Nelson. "Ogledati si morajo celoten izdelek in vse elemente v tem izdelku optimizirati."

Medtem ko je veliko nabavnih organizacij še vedno »stare šole«, smo se agresivno usmerili v širšo sliko«, kjer so vodje pozvani, naj razmislijo, kako njihove dejavnosti vplivajo na pacienta. »Prinesite ga nazaj pacientu. Naredi to vsakič.

»Mislim, da je tukaj korist, in nenehno se pogovarjam z našimi kolegi,« se kaže v številkah našega prometa. »Naš promet v nabavi je štiriodstoten. To je fenomenalno! Naši kolegi imajo 4-, 12- ali celo 18-odstotno fluktuacijo. "Ker smo spremenili, kaj počnejo in kako to počnejo, je to veliko bolj vznemirljiva in nagrajujoča vloga."