4 pomembne lekcije vodenja iz počitniškega zloma družbe Southwest Airlines

Na jugozahodu so se stvari med decembrskimi prazniki poslabšale, saj je letalska družba odpovedala več kot 15,000 letov, zaradi česar je ostalo na tisoče potnikov po vsej državi.

Medtem ko je odpovedi letov sprva sprožila velika zimska nevihta, so se eksponentno povečale, ko so motnje, povezane z vremenom, presegle zastareli sistem razporejanja posadke Southwest.

To je bila strašna epizoda za podjetje, ki je dolgo veljalo za vzor drugim, zahvaljujoč svoji edinstveni korporativni kulturi in neusmiljeni osredotočenosti na uporabniško izkušnjo. Vendar pa obstaja več pomembnih lekcij, ki bi se jih moralo vsako podjetje naučiti iz prazničnega debakla Southwesta:

1. Velika okrevanja lahko zasenčijo grde napake.

Tudi najboljša, najbolj dobro vodena podjetja niso imuna na napake pri uporabniški izkušnji. Toda tisto, kar dela ta podjetja drugačna, je, da se zavedajo, da se jim ni treba sprijazniti z ustvarjanjem nezadovoljne stranke (ali, še huje, glasnega obrekovalca blagovne znamke), ko pride do napak.

Namesto tega razumejo, da imajo priložnost ustvariti bolj zvesto stranko, če pri okrevanju pretiravajo. po okrevanje, kot so ga imeli pred neuspeh. To je pojav, ki je bil tako obsežno raziskan, da je zanj pravzaprav skovan izraz – servisni paradoks. To je posledica tega, kako so naši možgani povezani, saj so spomini, ki jih odnesemo iz izkušnje, v veliki meri oblikovani z vrhovi in ​​padci v srečanju, skupaj z zadnjo stvarjo, ki se nam zgodi v interakciji.

Izjemna okrevanja ustvarijo impresivno vrhunec na koncu izkušnje — to je popolna kombinacija sestavin za ustvarjanje spomina in zato lahko resnično odlično okrevanje v celoti zasenči negativnost prvotne okvare. (Če želite videti pojav v akciji, si oglejte ta videoposnetek, v katerem opisujem svojo osebno izkušnjo z Najboljša storitev obnovitve ... doslej!)

Žirija še vedno ne ve, ali bo okrevanje Southwesta dovolj dobro, da bi lahko izkoristil paradoks storitev. Letalska družba je sporočila, da bo potnikom, na katere so vplivale odpovedi, povrnila denar za vozovnice in jim povrnila dodatne stroške, ki so jih imeli (obroki, hotelska namestitev in kopenski prevoz). Poleg tega Southwest prizadetim strankam ponuja 25,000 milj pogostih letalskih prevoznikov (v vrednosti približno 300 USD za prihodnje potovanje) brez datumov poteka ali izklopa.

Vsaj en industrijski analitik, ki je bil rezerviran za odpovedan let (Zach Griff iz The Points Guy), je bil navdušen nad dosedanjim okrevanjem Southwesta in je objavil to tweet pohvali odziv podjetja. To je natanko takšen odziv, ki ga mora letalski prevoznik izvabiti od številnih svojih prizadetih potnikov.

Ključni zaključek za vsako podjetje pa je preprosto ta: na neuspehe izkušenj glejte kot na priložnost za ustvarjanje izjemnih obnovitev, saj tako spremenite razočarane stranke v navdušene.

2. Ne enačite glamurja s pomembnostjo.

Na koncu je bila Ahilova peta Southwesta starajoča se programska oprema za načrtovanje posadke, ki je popustila pod pritiskom toliko odpovedi letov.

Kot je povedal kapitan Michael Santoro, podpredsednik združenja pilotov Southwest Airlines CBS News: »Nevihta je bila katalizator, ki je sprožil ves ta dogodek, vendar je glavna težava ta, da je naša IT infrastruktura za načrtovanje zastarela in ne zmore množičnih odpovedi, ki so se morale zgoditi tistega dne, ko je prišlo do vremenske nevšečnosti. Dobiš ta učinek snežne kepe, ko ne more slediti, kje so piloti, stevardese in letala.”

Sindikati pilotov in stevardes Southwesta trdijo, da te sistemske težave niso bile presenečenje za nikogar v podjetju. Trdijo, da je letalska družba kljub večkratnim pozivom sindikatov izvolila za ne izvesti znatne sanacijske naložbe v svojo IT infrastrukturo.

Zdi se, da izvršni direktor Southwest Robert Jordan zdaj to priznava kot napako. V božičnem sporočilu zaposlenim je priznal, da je treba več vlagati v posodobitev sistema razporejanja osebja letalske družbe.

Ta izziv ni edinstven za Southwest. Številna podjetja so obremenjena s starajočimi se starimi sistemi, ki jim primanjkuje naložb, skupaj pa jih drži IT-ekvivalent lepilnega traku. Nenaklonjenost vlaganju v takšna področja odraža večjo pristranskost vodstva, ki usmerja pozornost (in denar) v bolj »glamurozne« dele podjetja – dele, ki se dojemajo kot bolj vidni, bolj vznemirljivi, bolj spodbudni.

Dejansko so te vrste korporativnih »bleščečih predmetov« tiste, ki lažje pritegnejo naložbe: preobrazba maloprodajnih trgovin, pobude za blagovno znamko, najsodobnejši tehnološki projekti, širitve distribucije, združitve in prevzemi. V prahu je ostalo financiranje za na videz manj "seksi" prizadevanja, pa naj gre za operacije izpolnjevanja naročil, splošno logistiko ali notranje sisteme in infrastrukturo IT.

Ne gre za to, da glamurozni, buzzworthy projekti niso dragoceni, vendar jih je treba uravnotežiti z naložbami v bolj »dolgočasne« (a nič manj pomembne) podvige. Pogosto – kot je ugotovil Southwest s svojo programsko opremo za razporejanje posadke – je v najmanj glamuroznih delih podjetja treba kovati najmočnejše operativne temelje.

Če bistvena prestava vašega poslovnega stroja ni dobro naoljena, potem sejete seme za prihodnjo nezadostno uspešnost, če ne celo popoln neuspeh. Ustrezno usmerite svoje naložbene dolarje.

3. Poslušanje zaposlenih je enako pomembno kot poslušanje strank.

Glede na Washington Post, so sindikati Southwest leta opozarjali letalsko družbo, da so njeni zastareli sistemi kritična točka ranljivosti. Vendar pa ta opozorila očitno niso bila upoštevana, saj so vodstveni delavci zavrnili naložbe v IT, potrebne za rešitev te ranljivosti. Nedavni dogodki so jih prisilili, vendar ne brez tega, da so najprej povzročili veliko bolečine strank.

Ni pomembno, ali vodilni delavci Southwest nikoli niso slišali teh skrbi zaposlenih ali pa so se jih odločili ignorirati. Lekcija je enaka, ne glede na to: Vodje morajo prisluhniti svojim prvim zaposlenim in na to volilno skupino gledati kot na ključni vir inteligence za oblikovanje prihodnjih poslovnih odločitev in razporejanja naložb.

Človeško osebje podjetja je nedvomno najbolj seznanjeno z ovirami, ki stojijo na poti zagotavljanja dosledno odlične uporabniške izkušnje. (V primeru Southwesta je prišlo v obliki pilotov in stevardes, ki so zazvonili alarm zaradi zastarelih sistemov razporejanja posadke.) Toda prepogosto ideje in pomisleki, ki jih prostovoljno izrazijo zaposleni, naletijo na gluha ušesa.

Programi Voice-of-the-Customer so v modi v organizacijah, ki poskušajo spodbujati osredotočenost na stranke, vendar predstavljajo nepopolno rešitev. The Glas-zaposlenega je prav tako pomembno zajeti – in ukrepati.

V nekaterih organizacijah zaposleni ne bodo sramežljivi pri izražanju svojih predlogov. V drugih lahko kulturne norme osebje odvrnejo od tega, da bi spregovorili (iz strahu pred maščevanjem), zato je v teh okoljih pomembno, da vodje proaktivno in vidno odprejo pipo za povratne informacije zaposlenih.

Čeprav zaposleni morda nimajo zadnje besede, je pomembno, da se njihov prispevek aktivno zbira, premišljeno pretehta, kombinira z drugimi viri obveščevalnih podatkov in na koncu uporabi za spodbujanje odločanja vodilnih delavcev.

4. Lastnost blagovne znamke lahko pomaga omejiti škodo zaradi neuspešnih izkušenj.

Veliko je bilo napisanega o počitniških težavah Southwesta, pri čemer je kar nekaj strokovnjakov za izkušnje s strankami in vodstvenih gurujev izjavilo, kako težko bo Southwestu povrniti nekdanjo slavo. Pojdi na floskulo je vedno nekaj variacij na "potrebno je celo življenje, da zgradiš ugled in trenutek, da ga uničiš."

Toda resničnost je bolj niansirana.

Da, Southwest je imel grozen, grozen, nič dobrega, zelo slab teden. In ni dvoma, to jih bo stalo tako s finančnega vidika kot z vidika ugleda. Da bi razumeli, kako brazgotine bi polom lahko prizadel znamko Southwest, potrebujemo nekaj konteksta.

Spomnimo se, da je to letalski prevoznik, ki si je prislužil prvo ali drugo mesto v študiji zadovoljstva letalskih prevoznikov v Severni Ameriki, ki jo je opravil JD Power za enajst let zapored. (Leta 2022 je bil Southwest najbolje uvrščen letalski prevoznik v segmentu Economy/Basic Economy glede na raziskave potnikov JD Power.)

To pomeni, da je Southwest ustvaril precejšen rezervoar dobre volje strank – ali, če se izrazimo v marketinškem jeziku, imajo nekaj impresivnega kapitala blagovne znamke. Veliko ljudi ima ugodne vtise o Southwestu in letalska družba ima več kot svoj delež glasnih, strastnih zagovornikov blagovne znamke.

Ta kontekst je pomemben glede na psihologijo, kako se dojemanje blagovne znamke oblikuje in ohranja – deloma prek našega (nezavednega) zanašanja na »pristranskost potrditve«. Ta kognitivna pristranskost nas vodi k interpretaciji sveta okoli nas na način, ki potrjuje naša že obstoječa prepričanja. Več pozornosti namenjamo podatkovnim točkam, ki so v skladu s temi prepričanji, medtem ko spregledamo tiste, ki so jim v nasprotju.

Na poslovnem področju to pomeni, da vas bodo zadovoljne, vseživljenjske stranke nekoliko popuščale, ko se bodo pojavile težave. Bolj bodo prizanesljivi, bolj bodo pripravljeni na težavo gledati kot na osamljen neuspeh. (Predvsem pristranskost deluje v obe smeri – podjetjem s slabim ugledom tudi otežuje hitro obrniti negativna čustva strank.)

Prav zaradi tega ima Southwest nekoliko jasnejšo pot naprej v primerjavi z nižje ocenjenimi in manj priljubljenimi letalskimi prevozniki, kot je Spirit, ki so v nedavni preteklosti prav tako doživeli precejšnje motnje storitev. Ko podjetje, kot je Spirit, razočara, ljudje pomislijo: "Oh, pa so spet!" Naša pristranskost potrditve uokvirja napako Spirit kot še eno potrditev podatkovne točke za slab ugled letalske družbe. Vendar, ko ima veliko višje ocenjeni Southwest podoben napačen korak, je bolj verjetno, da bodo potrošniki na to gledali kot na anomalijo in ne kot na trenutek, ki določa blagovno znamko.

Če smo jasni, priljubljena podjetja niso imuna na očrnitev blagovne znamke, ki jo lahko sprožijo napake pri odmevnih izkušnjah strank. (Če ima Southwest ponavljajoče se epizode množičnih odpovedi, primerljive s tem, kar se je zgodilo konec decembra, bo premakniti iglo na dojemanje potrošnikov.) Toda močna lastnost blagovne znamke – ki ni bila ustvarjena s pametnim trženjem, temveč z dosledno odličnimi uporabniškimi izkušnjami – zagotavlja koristen oklep za prestajanje takih neviht.

Southwest, ki so ga desetletja skrbno preučevali akademiki in poslovni voditelji, nas je Southwest skozi leta veliko naučil o tem, kako ustvariti značilne izkušnje, ki stranke in zaposlene spremenijo v vseživljenjske oboževalce. Čeprav to morda ni platforma, ki bi si jo letalska družba obetala, njene nedavne težave ponujajo še eno dragoceno lekcijo za vsako podjetje, ki stremi k veličini.

Jon Picoult je avtor OD Impresioniranega do obsedenega: 12 načel za spreminjanje strank in zaposlenih v vseživljenjske oboževalce. Prijavite se na njegovo mesečno e-novice o uporabniških izkušnjah in vodenju tukaj.