30 pogledov vodilnih na oddaljeno, hibridno delo in delo v pisarni

Ne glede na to, ali ste vodja v podjetju s 3,000 zaposlenimi ali tremi, so se voditelji v panogah v zadnjih dveh letih naučili, da je zagotavljanje večje prožnosti zaposlenim ključnega pomena za zadrževanje in zaposlovanje novih zaposlenih. Pandemija je prisilila večino (~70 %) delovne sile v ZDA, da se je prilagodila na številne različne načine, da bi ohranila zdravje vseh, hkrati pa še naprej učinkovito delala. Podjetja, ki so prej imela 0 % svojih zaposlenih, ki so delali na daljavo, so morala ugotoviti, kako brezhibno prenesti vse operacije v 100 % digitalno okolje. Čeprav je pandemija očitno prinesla veliko slabih stvari, to ne pomeni, da ni bilo odkritih spoznanj in lekcij na vseh področjih.

Dejstvo je, da ima več talentov v vsakem delu države in sveta zdaj dostop do večjih priložnosti zaradi povečane normalizacije dela na daljavo. Minili so dnevi, ko moraš živeti v San Franciscu, da si zaslužiš plačo Bay Area. Delo na daljavo ni prelomen koncept, vendar večina podjetij ni standardizirala dela na daljavo do pandemije. Kar je bilo nekoč izjema, je postalo pričakovanje. Talent bo deloval na daljavo za vas ali pa samo za nekoga drugega.

To vidim kot zmago delavcev. Delodajalci to vedo in so morali prilagoditi svoje kompenzacijske strategije, da bi se prilagodili konkurenci. Vloge z velikim povpraševanjem, kot so inženirji programske opreme IC, so spodbudile bolj konkurenčne plače kot nabor spretnosti. Mnogi bodo trdili, da je ta kombinacija nizke ponudbe in velikega povpraševanja po talentih ciklična in se bo vrnila na normalno raven. Drugi priznavajo, da so individualna prilagodljivost in prilagojeni delovni pogoji preveč razširjeni, da bi se jim zlahka odrekli. Zaposleni starši lahko preživijo več časa s svojimi otroki, ko je njihova pot na delo sestavljena iz menjave sobe; izkazalo se je, da lahko vzamete svojo torto in jo pojeste s svojo družino. V Študija o stanju dela 2021 ki ga izvaja Owl Labs, 71 % delavcev želi hibridni ali oddaljeni način dela po pandemiji in da »39 % delodajalcev zahteva, da so zaposleni v pisarni po pandemiji polni delovni čas, vendar le 29 % zaposlenih želi, da biti v pisarni."

Vedno obstaja tudi obratna stran kovanca; obstajajo ljudje, ki pogrešajo osebno povezavo in pobegnejo iz domačega življenja. Podobno se je lažje počutiti izgorelo, ko živiš in delaš v istem prostoru. Enako velja za dekompresijo; zaposleni lahko preklopijo kontekst od šefa do starša ali partnerja, ko se vozijo na delo. Za nekatere je bistvenega pomena ločevanje dela in življenja v različne prostore ali celo izbira, da se odločijo, kaj je zanje najboljše. Z premikom na trgu talentov, ki daje več nadzora v roke talentov, mislim, da veliko podjetij razvija več razumevanja za življenje svojih zaposlenih zunaj dela. Izraz "ravnotežje med delom in zasebnim življenjem" je zastarel. Ljudje ne želijo usklajevati svojega dela in življenja, želijo svoje delo vključiti v svoje življenje na način, ki maksimizira svoj čas s stvarmi, ki jim prinašajo veselje in jim omogočajo, da se počutijo udobno.

Vedno me zanima, kako se podjetja odzivajo na globalne pojave in kako obsežni izzivi pomagajo gojiti inovacije na predstavljive načine. Ker sem bil eno leto v industriji talentov in zaposlovanja na zahtevanem petdnevnem delovnem mestu v tednu, sem bil nestrpno klepetal s podjetji o tem, kaj so se naučili iz svojih lastnih strategij in novih najboljših praks za privabljanje in ohranjanje talentov. Če še niste prebrali mojih prejšnjih člankov o talentih, se rad pogovarjam z ljudmi iz različnih podjetij in postavljam vprašanja, da ustvarim obsežen vzorec ali popis. Nato povzamem naš poziv v kratek odstavek z najbolj zanimivim vpogledom, ki sem se ga naučil. Za ta članek me je zanimalo, kako podjetja razmišljajo o prihodnosti svojega delovnega okolja, glede na to, koliko jih je bilo prisiljenih tako nenadoma zamenjati svoje. Tukaj je nekaj vprašanj, ki sem jih postavil v zadnjih dveh tednih pri več kot 30 klicih:

• Ali podjetja, ki so bila nekoč osebno, načrtujejo prenovo svojih pisarniških prostorov in vrnitev ljudi v pisarno?
• Ali je hibridni model dela vzbudil enako zanimanje tako zaposlenih kot delodajalcev?
• Ali so podjetja, ki so bila vedno oddaljena, najprej okrepila svoja prepričanja v digitalno pisarno?
• Kateri so nekateri izzivi, ko imate podjetje na daljavo v primerjavi z osebnim?
• Kako vam je zaradi dela na daljavo uspelo pridobiti talente z različnih področij in kako je to pomagalo vašemu podjetju?
• Kako se podjetja borijo proti utrujenosti z Zoomom?
• Kako so na plače vplivali ljudje, ki delajo na daljavo v krajih s tradicionalno nizkimi življenjskimi stroški?
• Kaj si mislite, da se bo zgodilo z delovnim okoljem v naslednjih treh letih, ko bo pandemija še naprej popuščala?

O zgornjih temah sem imel veliko zanimivih razprav z različnimi podjetji in stališči. Tukaj so najbolj zanimive malenkosti, ki sem jih izvedel, za katere mislim, da boste tudi vi uživali v branju:

Heath Foist, glavni direktor za človeške vire at Symplr

Delo na daljavo bo za veliko ljudi normalno v naslednjem desetletju in pozneje. Eden največjih izzivov pri delu na daljavo je digitalna utrujenost. Vzdrževanje dobrega ravnovesja med poklicnim in zasebnim življenjem je izziv, ko lahko vklopite napajanje in začnete z delom ob 7. uri zjutraj, ko delate od doma. Želimo ustvariti dobro zdravo delovno ravnovesje, ki ohranja posameznike, ki se ukvarjajo s tem v mislih. Delovno okolje mora biti prilagodljivo, vendar je videti drug drugega v resničnem življenju še vedno pomembno; ni nadomestila za pogovor iz oči v oči in povezavo.

Ryan Frazier, izvršni direktor of Prišel sem

Od leta 2019 se je večina naše timske kulture razvila tako, da je najprej oddaljena. Še vedno smo prvi na daljavo, zdaj pa poskušamo dodati osebne možnosti za našo ekipo 32 ljudi. Eden največjih izzivov pri delu na daljavo je zagotoviti, da pravi ljudje dobijo prave informacije, ki jih potrebujejo, hkrati pa trdo delati, da se ekipa počuti podprto in da so dejansko del ekipe in da delo ni prežema njihovo osebno življenje.

Lisa D'Acquisto, podpredsednica HR at Financiranje vzpona

Smo fleksibilno podjetje. Naša definicija hibrida je zdaj bolj kot 50 % osebno in 50 % oddaljeno. Naši zaposleni so dokazali, da so produktivni in dobro delajo na daljavo, zato se nam ne mudi nazaj v pisarno. Hibrid bo naša nova norma. Zaposleni bodo v prihodnje zahtevali fleksibilnost. Če je recesija, so zaposleni veseli, da imajo službo in bodo zagotovo prišli v pisarno, tako da je zagotovo ciklično. Poznam več ljudi, ki so se preselili v podeželske skupnosti, ker lahko delajo na daljavo in imajo še vedno plačo, ki jo prinaša delo v velikem mestu.

Scott Smith, CHRO at DIREKTIV

Tradicionalno smo bili osebno ali na terenu podjetje, nato pa je udarila pandemija in nas spodbudila k drugačnemu razmišljanju. Vse naše strokovno osebje je moralo delati od doma; imeli smo ljudi, ki so se soočali s strankami, ki so še morali priti, ali ljudi, ki niso mogli opravljati svojega dela od doma. Ko smo se ločili od AT&T, smo razvili virtualno prvo kulturo. Ne samo zaradi pandemije, ampak smo se odločili, da gremo ne glede na to. Nismo se želeli vrniti k tradicionalnemu modelu. Dokazali smo, da lahko delamo od koder koli. V zgodnjih fazah pandemije so morali zaposleni v naših klicnih centrih priti osebno, vendar smo sodelovali z našimi sindikati, da bi ustvarili model dela od doma za agente naših klicnih centrov, ki lahko zdaj delajo od doma, če želijo.

Avril Eklund, CPP, CFE, vodja globalne (fizične) varnosti na delovnem mestu/začasna vodja globalnih izkušenj na delovnem mestu at GitHub

Že 25 let smo prvo podjetje na daljavo. Imeli smo pisarne in jih še imamo, vendar vemo, da je prilagodljivost tisto, kar ljudje resnično iščejo. Ko je izbruhnila pandemija, nas to res ni prizadelo. Bili smo v res dobrem prostoru. To smo počeli. Da bi pomagali ustvariti in ohraniti občutek skupnosti v našem podjetju, ki ga ne morete preboleti Zooma, razmišljamo o naših pisarnah kot destinacijah za naše zaposlene. Želimo, da je to zelo namerno in da povečamo produkcijo in povezavo, ki ju dobite, ko se srečate v resničnem življenju.

Jeff Harper, glavni direktor za ljudi at Hashi Corp

Vedno smo bili oddaljeno prvo podjetje. Pred pandemijo smo imeli prednost, da smo bili oddaljeno podjetje. K nam je prihajalo veliko ljudi, ki so prosili za nasvet glede dela v oddaljenem okolju. Tako smo zbrali naše najboljše prakse in jih objavili. Naš največji izziv z delovno silo na daljavo je "kako se združimo?". Obstaja kritičen element osebne komunikacije, ki ga ni mogoče ponoviti na zaslonih. Zavedamo se, kako kritična sta družbena struktura in povezanost za to, kako ustvarjamo kulturo in odnose v podjetju. Zdaj iščemo možnosti, da se ljudje še bolj povežejo in zberejo v resničnem življenju.

Vanessa Warlow, Ljudske operacije at januar

Pred pandemijo smo bili v celoti delujoči. Nato smo se popolnoma oddaljili in to je dejansko povečalo našo produktivnost. Dali smo prednost in se osredotočili na asinhroni delovni model. Zdaj smo prešli na hibridni model. Naši mlajši in srednji ljudje hodijo v pisarno 1-2 krat na teden, zaposleni na višji ravni pa so večinoma popolnoma oddaljeni. Večina naše ekipe je rada v pisarni, zato mislim, da bo hibrid tisto, kar ostane.

Karishma Patel Buford, CPO at Pomladno zdravje

Delo na daljavo prinaša nekaj izzivov. Več stvari naredimo osebno. To je resnična težava. Prav tako nismo mišljeni kot ljudje, da bi bili ves dan na videu. Ljudje so utrujeni od video klicev in ohranjanja meja med delom in doma. Mislim, da se bomo sčasoma kot družba vrnili nazaj v pisarno. Ljudje bodo pogrešali osebno povezavo in učinkovitost, ki jo prinaša osebnost.

Amy Kim, izvršna direktorica of Sok

Vsi smo bili prisiljeni oditi domov samo z orodji, ki smo jih imeli, in morali smo zasukati svoje poslovanje, ker smo to počeli osebno. Odločili smo se, da to zapakiramo v programsko opremo in opravljamo svoje storitve virtualno. Dokazali smo, da smo lahko produktivni v oddaljenem okolju. Opažamo celo velik porast privlačnosti in zadrževanja na splošno.

Nick Charles Weatherhead, izvršni direktor of Vrhovna agencija

Za mlajše zaposlene je tako bistveno, da informacije vodstva pridobijo v osebnem okolju. Raje bi nekdo dvignil roko in postavil 1,000 vprašanj, kot da bi trpel v tišini. Pred nekaj leti nisem bil odprt za delo na daljavo. Tri leta sem bil najboljši delavec v podjetju za odnose z javnostmi in dali so mi le dva oddaljena dneva na četrtletje. Dobesedno lahko delam v kopalnici, na gradu, kjerkoli kot PR oseba. Pandemija je ljudi prisilila, da so postali pametnejši in tradicionalna podjetja se s tem spopadajo. Veliko tega opazite pri veliki tehnologiji in velikem bančništvu. Zdaj lahko živim v Joshua Treeju in delam za podjetje v NYC. Če ste podjetje, ki je prej trdilo, da je to v redu, in zdaj spreminjate svojo politiko glede tega, je to res lepljiva in zmedena situacija.

Mark Debus, MSW, LCSW, vodja vedenjskih zdravstvenih storitev at Sedgwick

Trudimo se dati vse od sebe za posel in za naše sodelavce. Pred pandemijo smo imeli pisarne po vsem svetu. V Chicagu sem delal z nekaj sto drugimi kolegi. Pred pandemijo je bilo nekaj oddaljenih in hibridnih delavcev. Torej smo se tega v določeni meri že navadili. Čez noč so večinoma vsi prešli na delo od doma. V pisarno se nisem vrnil od marca 2020. Zmanjšali smo nepremičnine, ko smo ugotovili, da smo doma produktivni, če ne celo bolj produktivni. Veliko ljudi je zelo udobno pri delu od doma. V tednu imam 10 ur brez povratnih poti.

Rachel Renock, izvršna direktorica of Wethos

Pet let smo oddaljeni, pandemija nas je prizadela bolj čustveno kot operativno. Komunikacija je največji izziv pri delu na daljavo. V pisarni jemljemo veliko stvari za samoumevne. Osebno lahko bolje berete ljudi. Z delom na daljavo je toliko več branja in pisanja. Ta oblika komunikacije ni všeč vsem in ni najboljša oblika komunikacije za vse, ljudje se utrudijo. Zaradi te utrujenosti je manj komunikacij. Kot vodja organizacije je tudi težko razumeti, kdaj in kje ljudje komunicirajo. Zaradi tega je komunikacija bolj pomembna in o tem moramo biti bolj premišljeni.

Sean Heiney, ustanovitelj of SignalWire

Obstaja vrednost v neeksplicitni komunikaciji, ki se zgodi v samo obstoju v istem prostoru. Brez pogovora z nekom lahko povem, kakšno je njegovo razpoloženje, lahko povem, ali si spuščen, je zaposlen ali ima nekdo slab dan in naj se drži stran. Nebesedna komunikacija se pri delu na daljavo ne zgodi tako enostavno. Utrujenost od povečave je tehnološki problem. Če ste v zgodnjih dneh poskusili VR, ste verjetno mislili, da je zanič. VR ni tisto, kar je zanič, hitrost sličic in ločljivost sta zanič. Enako je v Zoomu. Gre za kombinacijo tehnologije in uporabnosti. Zoom ni bil namenjen temu, da bi se v njem živelo, kot je zdaj, bilo je mišljeno kot prostor za sestanke. Torej, to je tisto, kar iščemo, da bi pomagali spremeniti s tehnologijo, ki jo gradimo.

Lexi Jones, starejši podpredsednik za ljudi at SecureLink

Pred pandemijo smo bili vsakdanjik v pisarniški kulturi; delo na daljavo je bilo izjema. Imeli smo dve pisarni, eno v Austinu in eno v Kostariki. V naši pisarni v Austinu smo dosegli težavo z zmogljivostjo in začeli smo celo izvajati politiko delitve miz. Kot podjetje za kibernetsko varnost smo bili v edinstvenem položaju, da smo svoje delo varno odnesli domov, ko smo morali. Talent živi povsod je tisto, kar smo se naučili v zadnjih dveh letih. Prišlo je do številnih prelomnih točk, da smo se spremenili v oddaljeno prijazno podjetje. Pridobili smo podjetje, ki je že imelo bazo oddaljenih delavcev in Austinov stanovanjski trg je postal tako nedostopen, zato smo leta 2021 začeli zaposlovati talente od vsepovsod.

Courtney Bardo, direktorica za upravljanje talentov at Motus

Pred pandemijo smo bili povsem osebno, a kulturno smo bili v zanimivem položaju. Naša kultura nikoli ni bila v pisarni; šlo je za rezultate. Vedno je šlo za nalogo in skupen cilj. Odhod na daljavo v tem pogledu ni bil velik premik. Motusu ni bilo težko. Poskrbeli smo, da je bilo vsem prijetno, kar se dogaja, in spoznali posameznika tam, kjer se je posameznik moral srečati. Zdaj smo popolnoma oddaljena delovna sila in se ne bomo nikoli vrnili v osebno zahtevano okolje, ko smo videli, kako učinkoviti smo lahko.

Jacob Wallenberg, vodja ljudskih operacij at Ramp

Ko je prizadela pandemija, smo bili majhna ekipa 20 ljudi in večinoma so bili vsi v NYC. Zelo smo želeli zgraditi proizvodno in inženirsko središče v NYC, kar je običajno na zahodni obali, vendar ne toliko v NYC. Sredi pandemije smo opazili, da naša pisarna ni bila preveč izkoriščena. Ko smo ekipo v zadnjih 120+ letih povečali na 2 ljudi, smo ugotovili, da lahko najamemo od koder koli, ker se v pisarni v resnici nismo sestajali in smo vseeno še rasli in se širili. Mislim, da hibridno delo deluje zelo dobro, saj smo kot podjetje odraščali med pandemijo in smo videli, da je to učinkovito delovno okolje na več načinov.

Lisa Fernandez, podpredsednica za ljudi at Tala

Pandemija je prinesla veliko slabih stvari, a tudi veliko dobrih priložnosti. Ta narod je postal prvi odmaknjen ali hibrid. Zdaj vsi tekmujemo za enak talent s toliko oddaljenimi prvimi podjetji. Še pomembneje je, da se resnično nagibamo k temu, da bi naša ekipa imela življenje zunaj službe. Nenehno si prizadevamo izboljšati življenje naših zaposlenih. Zelo smo se potrudili, da bi zagotovili, da je pomanjkanje človeške povezave v virtualnem okolju mogoče premostiti.

Brian Carrico, soustanovitelj at Ceh

V skladišču v Austinu smo imeli zelo začetno pisarno, recimo mize za ping-pong. V eni sobi smo imeli vse, ki so komunicirali s strankami. Ko je udarila pandemija, smo svojo pisarno oddali v podnajem in se 100-odstotno oddaljili. Z zaposlenimi ravnamo tako, kot želijo, da bi bili obravnavani. Če želite možnost, da pridete v pisarno, vam želimo to možnost dati. Rešitev je dati ljudem možnosti in jih obravnavati kot odrasle. Z zaposlenimi smo res transparentni; nenehno prosimo za povratne informacije.

Judy Ransford, izvršna direktorica of Kmetija Hickory

Od ljudi v določenih vlogah prejemamo povratne informacije, da ne vidijo nobenih koristi od prihoda v pisarno. Obstaja ustrezna manjšina, ki se sprašuje, "zakaj prihajam v pisarno?" Nihče od nas pravzaprav ne ve, kaj je najboljše, saj je to za nas tako novo. Naša vizija je, poskusimo delati osebno in na daljavo 60 dni, nato pa se bomo pogovorili, ko bova oba videla, kako deluje. Moramo biti prilagodljivi, ker v mojem podjetju ni nikogar, ki ne bi mogel iti ven in dobiti več plačanega nekje drugje, ker je trg za talente nor.

Neal Narayani, CPO at Brex

Poleti 150 smo bili ekipa 2019 zaposlenih. Vsak startup, ki je bil v tem času v hiper rasti, je bil osebno. Ko je prizadela pandemija, smo odšli domov kot vsi drugi. V začetku leta 2020 smo narasli na več kot 400 zaposlenih. Kljub temu so bili vsi v pisarni. Vstopili smo v nekaj velikih projektov in ugotovili, da smo lahko res produktivni, ko nismo v pisarni. Ugotovili smo, da so ljudje produktivni, če ne celo bolj produktivni, ko so oddaljeni. Junija 2020 smo se odločili, da postanemo delo na daljavo del naše dolgoročne vizije.

Brandon Sammut, glavni direktor za ljudi at Zapier

Tako zgodaj kot podjetje smo postali tako globalni, zato smo vedno delali asinhrono. Če je potrebno, se lahko sestanete. To je orodje. Imamo veliko drugih orodij za komunikacijo in sodelovanje. Omogoča nam, da delamo XNUMX ur na dan. Lepo je videti, da ljudje izkoriščajo našo prilagodljivost, ki jo ponujamo pri Zapierju. Imamo nekoga, ki je vozil po Ameriki. Namenoma smo se odločili, da ne bomo delali fiksnega delovnega tedna za ljudi in takšne situacije.

Chia-Lin Simmons, izvršni direktor of LogicMark

Bili smo oddaljeni pred pandemijo, po ZDA in po svetu. Gledali smo na globalno okolje in iskali talente tam, kjer živijo. Naši bodoči inženirji in direktorji so Millennials + Gen Z. Ko smo pogledali trende, mlajše generacije resnično cenijo prilagodljivost tega, kje in kdaj delajo. Zakaj jih poskušamo zatakniti v tradicionalno delovno okolje? Poglejmo, kaj ljudje cenijo v svojem poklicnem življenju zdaj, in se prilagodimo kot podjetje, da prilagodi naše delovno okolje, da bo ustrezalo delovni sili, ki jo ta prilagodljivost zanima. Naše obstoječe delovno okolje ni bilo nikoli dovolj prilagodljivo za starše, vendar nas je pandemija zdaj naučila, da smo zdaj lahko oba starša in produktivni delavci.

Betsy Leatherman, globalna predsednica, svetovalne storitve at Vodstveni krog

Vsak vodja, s katerim se pogovarjam, razmišlja o vsem v smislu, da svojim zaposlenim omogoči fleksibilnost. Hkrati si želijo, da bi zaposleni ohranili svoje osebne meje. Ljudje so med pandemijo delali zelo pozneje ali zelo zgodaj. Prepogosto so se opekli. Pred kratkim sem bil na intenzivnih strateških sejah na poslovnem potovanju in ko sem bil nekaj ur pozneje doma, sem obdelal, kaj se je zgodilo, preden sem prišel domov. Običajno, ko doma izklopim Zoom, nimam časa, da bi zares prešel iz strateškega načina v način mame.

Jenn Saldarelli, podpredsednica izvršnega zaposlovanjapodgana Chaloner

Trg talentov je zelo močan, vendar začenjamo videti majhno mehčanje. Podjetja, ki zaposlujejo, so se že prej izogibala kandidatom, zdaj pa opažamo, da so zaposlovalne organizacije stroge pri plači in prijavi ali selitvi. Podjetja bodo morala biti pozorna na to, kako ustvarjajo kulturo. Ko so ljudje oddaljeni, je težje ustvariti kulturo z odnosi, saj zaposleni izgubijo svojo lepljivost.

Rony Kort, podpredsednik za ljudi at Greycroft

Pred pandemijo smo bili dve ločeni pisarni s sedežem v LA in NYC. Pandemija je vse združila, da smo se počutili kot eno podjetje, saj smo bili vsi oddaljeni in v njej skupaj. Zdaj smo hibridni in se počutimo veliko bližje v celotni organizaciji. Da bi še naprej gradili na občutku skupnosti, spodbujamo osebna srečanja, vključitev na sedežu ali obisk pisarne v prvem mesecu ali dveh. Celotno ekipo zberemo dvakrat na leto, da ustvarimo boljšo povezavo med nami.

Alex Ewing, COO & GC at LiquiGlide

Vsi razen petih smo v laboratoriju in dela na daljavo nismo počeli, dokler nismo bili prisiljeni. Odločili smo se, da se vrnemo s polnim delovnim časom in zelo verjamemo v osebno delo. Postalo je težje najeti nekoga, ki ima izkušnje z delom na daljavo, da se nam osebno pridruži, hkrati pa je postalo veliko lažje intervjuvati ljudi na daljavo.

Dr. David Rock, izvršni direktor in nevroznanstvenik at NeuroLedership Institute

Že boljše desetletje raziskujemo o tem, kaj motivira ljudi, in ugotovili smo veliko, da gre za dojemanje izbire, posredovanja in nadzora. Podjetja podcenjujejo perspektivo nadzora. Pandemija je ljudem dala več nadzora nad tem, kje lahko delajo, kaj nosijo itd. Če ljudem odvzameš nadzor, niso zelo zadovoljni.

Christie Callahan, COO at RxRevu

Nekateri kraji, kjer delo na daljavo nikoli ne bo možnost, ker obstaja delo, kjer morate fizično nekaj narediti. Vendar pa je toliko vrednosti v tem, da lahko zaposlujete na nacionalni ravni in izkoristite žepke znanja, ki so tako specifični za to, kar gradite. Ne vem, ali se bomo kdaj vrnili v osebno okolje in podjetja se morajo zadovoljiti s hibridnim delom. Ljudje so lačni prilagodljivosti. Imam priložnost, da svojega otroka peljem k zdravniku in zdaj lahko sodelujem v svoji skupnosti, kadar hočem. Naprej bo breme za podjetja, ki bodo ljudem omogočile več prožnosti.

Margaret Chadwick, glavna direktorica za človeške vire at Wolfspeed

Nič se ni spremenilo za ljudi v živo. Produktivnost, ki smo jo videli pri ljudeh, ki so delali doma, je bila enaka kot v pisarni. To smo videli kot način za inovacije. Ljudje lahko zdaj upravljajo svoje življenje nekoliko bolje kot prej. Od zaposlenih smo zbrali povratne informacije o tem, ali jim je všeč delo na daljavo ali hibridno. Od ljudi smo dobili veliko povratnih informacij in želijo prilagodljivost. Vse to lahko deluje. Vzameš, kar veš o svojem delu in koliko potrebuješ, da bi bil prisoten z drugimi ter v svojem osebnem življenju in delovnem slogu. Vzemite tisto, kar ste se naučili pri delu v pisarni in zdaj, ko ste delali doma. Delajte tam, kjer deluje. Imamo kulturo poslušanja zaposlenih.

Melissa Dexter, CPO at Uprise Health

Zdaj smo ostali oddaljeni, ker je največja ovira, ki sem jo videl, najem talentov v zadnjih 2 letih, saj so se vrednote ljudi spremenile. Razmišljamo o tem, da bi vzeli naše nepremičnine in pustili, da se naši najemi iztečejo, in to vlagamo v podjetje in izkušnje zaposlenih. Če bi mi pred 3 leti rekel, da lahko vodiš operacijo ljudi na daljavo, bi rekel, da si nor. Če prisiliš ljudi, da se vrnejo v pisarno, bodo odstopili. Na prvo mesto moramo postaviti duševno zdravje naših zaposlenih.

Johan de Jong, podpredsednik kadrovske službe za Verint

Smo 45% oddaljeni in 55% pisarniški. Marca 2020 smo vsi odšli domov in nikoli nismo preskočili. Tako smo ohranili. Zaposleni so spraševali, kdaj se bodo morali vrniti v pisarno, in naše zaposlene smo po vsem svetu vprašali, kaj želijo v anketi. Naši zaposleni želijo fleksibilnost. Ne bomo odpirali pisarn in zahtevali, da se vrnejo, če pa želijo, lahko gredo v pisarno.

Ti pogovori so bili urejeni in strnjeni zaradi jasnosti. Posebna zahvala Kathleen Walsh, Jamieju Gellerju in Sashi Fyffeju, ker so bili najboljši pomočniki vseh časov.