3 stvari, ki jih je Elon Musk imel prav glede vrnitve v pisarno (in nekatere se je zmotil)

Zvest svoji osebnosti je Elon Musk s svojim pismom zaposlenim o vrnitvi v pisarno naredil kar nekaj razburjenja. Vodstveni guruji lahko marsikaj analizirajo – in veliko tega ni pozitivnega – kar je lahko previdno tako za vodje kot za zaposlene. Obstajajo pa nekateri elementi, ki niso tako napačni in si zaslužijo podrobnejši pregled.

Nekateri bi lahko trdili, da mora biti sporočilo, ki se zdi, da sporoča pomanjkanje zaupanja ali spoštovanja do zaposlenih in ki daje ultimate, slabo. Toda spodbujanje globljega razmišljanja in kolektivne analize družbe je vredno – zato se je vredno potruditi, da razmislimo o stvareh, ki temeljijo na več kot le zvokih ali naslovih.

Kaj je Musk narobe

Prvič, očitno obstajajo stvari, ki nasprotujejo najboljšim vodstvenim pristopom in učinkovitim praksam upravljanja. Na primer, samoumevno je, da zaupanje ljudem in pričakovati najboljše od njih ni boljše le za motivacijo in navdih, ampak tudi za rezultate.

Številni teoretiki in praktiki managementa so skozi desetletja dokazali vrednost vodenja Douglasa McGregorja »Teorija Y«, v katerem je temeljno spoštovanje zaposlenih in domneva, da želijo opraviti odlično delo. Tudi naključni bralec Muskovega pisma bi težko slišal, da prihaja iz mesta, kjer delavci v osnovi cenijo.

Poleg tega se Musk zmoti glede vrednosti izbire, nadzora in prilagodljivosti zaposlenih. Ena najboljših lekcij pandemije je, v kolikšni meri je kakovost življenja povezana s prilagodljivostjo delovnega urnika. Dajanje ljudem več izbire in večjega nadzora nad tem, kje delajo, kdaj delajo in kako delajo, je povezano z vsemi vrstami izplačil, od kakovosti dela in odločitev do angažiranosti in sreče – vse to je dobro za ljudi, a tudi dobro za posel.

Lekcije za hibridno delo

Toda nekaj stvari je bilo v Muskovem pismu pravilnih.

Nastavitev jasnih pričakovanj

Veliko ljudi se je – skozi pandemijo in ko se vračajo po njej – borilo z nepredvidljivostjo, dvoumnostjo in pomanjkanjem jasnosti, povezanih s poslovnimi in delovnimi pričakovanji. Nevrološko gledano ljudje hrepenijo po gotovosti in se nagibajo k izogibanju negotovosti. Ljudje so postali razočarani nad podjetji, ki niso jasni glede svojih pričakovanj, kako in kdaj bo delo opravljeno.

Medtem ko mnoga podjetja niso postavila jasnih pričakovanj glede donosnosti – skušajo se izogniti jezi zaposlenih – jih je veliko zaposlenih vseeno zapustilo – poročajo, da preprosto ne vedo, na kaj bi računali, ali da se preprosto ne morejo spopasti s povratnimi informacijami. nekaterih odločitev, ki so jih (skušala) sprejeti njihova podjetja.

Pozitivno je, če vodje in organizacije zavzamejo trdno stališče. Ljudje raje delajo z drugimi, ki imajo močno stališče in jasno perspektivo – tudi če se z njim ne strinjajo. In raje delajo za delodajalce, kjer je tudi jasnost. Tudi če so novice slabe ali neprijetne, bi ljudje raje vedeli, kaj se dogaja in kakšna je situacija, da se lahko z njimi proaktivno spopadejo in gredo naprej.

Na jugu je velika zavarovalnica, ki je nedavno ugotovila, da je bilo 88 % njihovih zaposlenih zelo angažiranih. So odlično podjetje in izbrani delodajalec na tem območju. Njihov izvršni direktor je napovedal, da se bodo vrnili v pisarno tri dni v tednu. Rekel je: "Mi smo predvsem podjetje iz oči v oči in če ne želite biti v pisarni tri dni na teden, potem to ni podjetje za vas." Zavzel je trdno stališče in čeprav se niso vsi strinjali s tem, so cenili, da so vedeli, kje so, in so pooblaščeni z informacijami, če se njihove želje ne ujemajo z njegovimi pričakovanji.

Sporočilo za odvzem: Gradite kulturo spoštovanja, jasno komunicirajte in postavljajte nedvoumna pričakovanja. Dajte ljudem fleksibilnost, hkrati pa postavite varovala, ki jih ljudje lahko vidijo in se nanje odzovejo.

Vodenje za sodelovanje in navdih

Drug element Muskovega pisma, ki je deležen manj pozornosti, je njegova ugotovitev, da morajo biti višji voditelji prisotni in vidni. Glede tega ima prav. Za konstruktivne produktivne kulture so značilni vodje, ki so dostopni in ki modelirajo pot glede na odločitve, ki jih sprejemajo. Seveda to ne pomeni, da morajo biti vodje vedno na voljo ali na voljo 24×7, ko pa so vodje bolj na voljo, je to povezano z zaupanjem. Poleg tega, ko so vodje bolj prisotni, lahko pokažejo več empatije, ker se zavedajo in so povezani z ljudmi okoli sebe – empatija pa je povezana z duševnim zdravjem zaposlenih, inovativnostjo, angažiranostjo, produktivnostjo in zadrževanjem.

Vodje so za organizacijo pomembni, ker so – ne glede na to, ali nameravajo biti ali ne – pod laserjem. Ljudje gledajo, kaj vodje počnejo, poslušajo, kaj pravijo, in se osredotočajo na svoje vedenje za signale o kulturi in organizaciji, zato imajo vodje pomembno vlogo.

Nova veščina vodenja v hibridnem svetu ustvarja občutek dostopnosti, bližine in povezanosti, ne glede na to, kje delajo in ne glede na to, kako oddaljeni so njihovi zaposleni ali sodelavci. Zaupanje in odnose je lažje graditi iz oči v oči, vsekakor pa jih je mogoče graditi tudi s tehnologijo. Z namernostjo, vlaganjem časa in protokolov, ki se nagibajo k prepoznavnosti in doslednosti v interakcijah, je del nove zbirke orodij za vodstvo.

Sporočilo za odvzem: ustvarite pogoje, da bodo vodje prisotni, dostopni in odzivni, ne glede na to, kje ljudje delajo.

Gradnja kulture povezovanja

Osnovna predpostavka v Muskovem pismu je prepričanje v organizacijsko kulturo in povezanost – ter gotovost, da je interakcija med ljudmi koristna za ljudi in končni rezultat. Po raziskavah to tudi drži.

Ne glede na to, ali so ljudje introverti ali ekstroverti, potrebujejo človeško povezanost za fizično, kognitivno in čustveno dobro počutje. Te povezave pogosto prihajajo iz službe in jih je lažje vzpostaviti iz oči v oči. Poleg tega imajo ljudje nagon po pomembnosti, delo pa je temeljni način, na katerega ljudje izražajo svoje sposobnosti in prispevajo svoje talente skupnosti. Ljudje se pogosto počutijo bolj cenjene, ko delajo ob boku s sodelavci, saj lahko med odmorom za kavo vzpostavijo priložnostno povezavo, pridobijo pozitivno neverbalno potrditev od sodelavca, ki bi jo zamudili pri virtualnem klicu, ali prejmejo pozitivno kimanje vodje v kavarni.

Seveda se ljudje lahko povežejo tudi virtualno, vendar je odtenek kulture, učenje, ki se pojavi s kolegi, in povezanost, ki je posledica skupnega življenja sredi stvari, močnejši, če je osebno.

Sporočilo za odvzem: Kultura in povezave se močno gradijo, ko ljudje živijo skupaj – ne izključno osebno, ampak močno osebno.

V seštevku

Morda največja stvar, ki jo Muskovo pismo pogreša, je vrednost hibridnega dela na splošno. Hibrid je najboljši iz obeh svetov. Prilagodljivost in kakovost življenja sta rezultat, ko se ljudje izogibajo vožnji na delo in se lažje udeležijo otroške nogometne tekme ali prostovoljne večerje, in priložnost za skupno delo v pisarni s kolegi, ko jim je to ljubše.

Jasnost, vodenje in kultura so elementi, ki prispevajo k pozitivni delovni izkušnji, in jih je treba kombinirati s kritičnimi dejavniki, kot so spoštovanje, zaupanje in vrednotenje zaposlenih. Delo je vzajemni odnos. Zaposleni se vlagajo v odlične rezultate, organizacije pa jih zamenjajo za plače in ugodnosti – pa tudi za priložnost za rast zaposlenih, odlične odnose in spremembe, ki bi pomembno prispevale.